Tipps für CEOs und CS(M)Os um besser durch den unternehmerischen Dschungel zu navigieren!

Von VUCA zu BANI: Warum wir Führung neu denken müssen

Wed, 24 Sep 2025 16:43:55 GMT

Von VUCA zu BANI: Warum wir Führung neu denken müssen

VUCA war gestern!

Heute erleben wir Systeme, die über Nacht zerbrechen. Menschen, die vor Angst blockieren. Entwicklungen ohne klare Logik. Willkommen in der BANI-Welt – brüchig, ängstlich, nichtlinear, unverständlich.

Die Frage ist nicht mehr: Wie behalten wir Kontrolle? Sondern: Wie führen wir, wenn Kontrolle nicht mehr möglich ist?

In den 1990er Jahren hielt ein Begriff Einzug in die Managementsprache, der bis heute in Business Schools, Strategieabteilungen und Führungsetagen präsent ist: VUCA. Er steht für Volatility (Volatilität), Uncertainty (Unsicherheit), Complexity (Komplexität) und Ambiguity (Mehrdeutigkeit). Ursprünglich vom U.S. Army War College geprägt, sollte VUCA eine Welt beschreiben, die nach dem Ende des Kalten Krieges weniger berechenbar, dafür schneller und widersprüchlicher wurde.

Das Modell fand schnell seinen Weg in die Unternehmensführung. VUCA war der Rahmen, um Entwicklungen wie Globalisierung, technologischen Fortschritt oder disruptive Geschäftsmodelle zu deuten. CEOs und Führungskräfte lernten, dass starre Pläne wenig Sinn machen, wenn Märkte volatil sind. Dass Entscheidungen auch unter Unsicherheit getroffen werden müssen. Dass Komplexität nicht durch Simplifizierung verschwindet. Und dass Mehrdeutigkeit nicht auflösbar ist, sondern gemanagt werden will.

VUCA hat geholfen, eine Sprache zu finden für das Unvorhersehbare.

Agilität, iterative Planung, Szenario-Denken und laterale Führung sind allesamt Antworten auf diese Welt.

Doch die letzten Jahre haben gezeigt: VUCA reicht nicht mehr.#

Darum brauchen wir jetzt BANI

Pandemie, Klimakrise, Lieferketten-Schocks, geopolitische Konflikte, KI-Revolution – diese Phänomene sind nicht mehr nur „unsicher“ oder „komplex“. Sie wirken oft brüchig, als könne ein kleiner Auslöser ein ganzes System zum Einsturz bringen. Sie machen Menschen ängstlich, weil Zukunft nicht nur schwer vorhersagbar, sondern oft bedrohlich erscheint. Sie sind nichtlinear, da kleine Ursachen riesige Effekte entfalten, während große Anstrengungen manchmal verpuffen. Und sie sind schlicht unverständlich, weil Kausalitäten brechen und Modelle nicht mehr greifen.

Hier setzt das neuere Konzept BANI an – geprägt vom US-Futuristen Jamais Cascio.

BANI steht für:

Brittle (brüchig)
Anxious (ängstlich)
Nonlinear (nichtlinear)
Incomprehensible (unverständlich)

Während VUCA uns half, die Dynamik einer globalisierten Welt zu erfassen, beschreibt BANI die Qualität unserer heutigen Realität – fragiler, emotionaler, schwerer greifbar.

VUCA vs. BANI: Zwei Welten im Vergleich

VUCA richtet den Blick nach außen: Märkte sind volatil, Informationen unsicher, Systeme komplex und Ergebnisse mehrdeutig. Führung bedeutet hier, agil zu sein, flexibel zu planen und Komplexität zu akzeptieren .

BANI richtet den Blick nach innen: Systeme sind brüchig, Menschen verunsichert, Entwicklungen nichtlinear und Zusammenhänge unverständlich. Führung bedeutet hier, Resilienz aufzubauen, Vertrauen zu schaffen, Sinn zu stiften und narrative Orientierung zu geben.

Die Unterschiede lassen sich so zusammenfassen:

In der VUCA-Welt war Anpassung das Ziel.
In der BANI-Welt ist Stabilität in der Instabilität die Aufgabe.

Für CEOs heißt das: Agilität bleibt wichtig – aber ohne emotionale Intelligenz, psychologische Sicherheit und antifragile Strukturen werden Organisationen in der BANI-Welt nicht bestehen.

Was bedeutet BANI konkret für CEOs?

Brüchigkeit
Stabil wirkende Systeme können plötzlich kollabieren. Die Antwort ist nicht nur Resilienz, sondern Antifragilität: Strukturen, die durch Stress stärker werden. CEOs müssen lernen, Risiken früh zu erkennen und Experimente bewusst zuzulassen.
Ängstlichkeit
Menschen sind verunsichert. Angst lähmt Organisationen. Hier ist Führung gefordert, die psychologische Sicherheit schafft, in der Unsicherheiten offen ausgesprochen und Fehler als Lerngelegenheiten verstanden werden.
Nichtlinearität
Klassische Planung stößt an Grenzen, wenn Ursache und Wirkung entkoppelt sind. Es braucht dezentrale Entscheidungsräume, kurze Feedbackschleifen und die Bereitschaft, in Optionen statt in Masterplänen zu denken.
Unverständlichkeit
Wenn Zusammenhänge unüberschaubar werden, helfen Fakten allein nicht. Orientierung entsteht durch Sinn, Werte und Narrative. CEOs müssen Geschichten erzählen können, die Halt geben, wenn Strukturen wanken.

Beispiele aus der Praxis

Unternehmen weltweit zeigen bereits, wie sich BANI-Kompetenzen kultivieren lassen:

SAP etabliert mit dem Global Mindfulness Program emotionale Resilienz als Führungsressource.
Otto Group setzt auf radikale Transparenz und Fehlerkultur, um Vertrauen und Eigenverantwortung zu stärken.
Patagonia beweist, dass Sinnorientierung stärker binden kann als Strukturen.
Haier operiert mit dezentralen Mikroeinheiten, die flexibel auf Veränderungen reagieren.

Diese Organisationen haben verstanden: BANI ist nicht nur Krise, sondern ein Gestaltungsrahmen.

Was bedeutet das für Ihre Organisation?

Die entscheidende Führungsfrage lautet nicht länger: Wie steuern wir durch Unsicherheit?
Sondern: Wie entwickeln wir eine Kultur, die Unsicherheit gemeinsam tragen kann?

Das ist der Punkt, an dem Sie als CEO ansetzen müssen.

Nutzen Sie die Brille von VUCA, um Märkte, Dynamiken und äußere Komplexität zu verstehen.
Nutzen Sie die Brille von BANI, um innere Fragilitäten, Ängste und Blockaden sichtbar zu machen.
Und bringen Sie dann beides in ein System, das Führungsteams befähigt, nicht nur zu reagieren, sondern aktiv zu gestalten.

Fazit: VUCA hat uns vorbereitet, BANI fordert uns heraus

VUCA war das Zeitalter der Agilität. BANI ist das Zeitalter der Verletzlichkeit. Wer heute führt, muss beides beherrschen: die Fähigkeit zur Anpassung und die Fähigkeit, psychologische Sicherheit und Sinn zu geben.

Als CEO entscheiden Sie, ob Ihre Organisation von BANI gelähmt wird oder ob Sie BANI als Chance begreifen, Ihre Führung neu auszurichten.

Die gute Nachricht: Es geht nicht um perfekte Antworten. Es geht darum, die richtigen Fragen zu stellen und Räume zu schaffen, in denen Menschen gemeinsam lernen, entscheiden und wachsen können.

Bei CeeGeeO begleiten wir Führungsteams genau dabei. Mit dem Elevate-Programm, das auf dem System & Soul Framework aufbaut, verbinden wir Struktur und Kultur, Klarheit und Sinn. Wir helfen Ihnen, antifragile Systeme aufzubauen, narrative Orientierung zu schaffen und eine Kultur zu entwickeln, die Wandel nicht fürchtet, sondern nutzt.
Sprechen Sie mit uns und schicken Sie mir einfach eine PN

Das gefährlichste Wort in der Führung: "Warum?"

Fri, 05 Sep 2025 12:33:17 GMT

Warum "Warum" Ihre Führung sabotiert

Kennen Sie das gefährlichste Wort in der Führung? WARUM! Ein kleines Wort mit großer Wirkung. Streichen Sie es aus Ihrem Führungsrepertoire und nutzen Sie die motivierenden Alternativen.

Stellen Sie sich vor: Montag, 9:15 Uhr, Statusmeeting. Ihre Mitarbeiter berichten über ein Problem im Projekt. Und Ihre erste Reaktion? "Warum hast Du die Deadline gerissen?" Herzlichen Glückwunsch! Sie haben gerade den schnellsten Weg gewählt, um aus einem bisher konstruktiven Meeting eine Verteidigungsschlacht zu machen.

Das "Warum"-Dilemma: Wenn Fragen zu Fallen werden

"Warum" ist wie ein sprachlicher Bumerang, es kommt immer zu Ihnen zurück, meist mit defensiven Reaktionen im Gepäck. Denn seien wir ehrlich: Wann haben Sie das letzte Mal eine "Warum"-Frage gehört, die nicht nach Vorwurf klang?

Klassische Warum-Fallen im Führungsalltag:

"Warum ist das Projekt nicht rechtzeitig fertig geworden?"

"Warum haben Sie diese Entscheidung getroffen?"

"Warum funktioniert das Team nicht besser zusammen?"

Das Perfide daran: Diese Fragen klingen völlig normal, sogar berechtigt. Doch sie haben einen entscheidenden Haken: Sie sind rückwärtsgerichtet und laden zum Rechtfertigen ein, nicht zum Reflektieren oder Lösungen finden.

Die Psychologie hinter dem kleinen Wörtchen

Warum-Fragen aktivieren automatisch unseren Verteidigungsmodus. Der Grund ist evolutionär bedingt: Unser Gehirn interpretiert "Warum" als potenzielle Bedrohung, als Infragestellung unserer Kompetenz. Die natürliche Reaktion? Schutzschild hoch, Rechtfertigungen raus, auch wenn es gar nicht nötig wäre, da es evtl. legitime Gründe für die Verfehlung der Ergebnisses gab.

Ein Praxisbeispiel aus dem Führungsalltag:

Führungskraft: "Warum haben Sie den Kunden nicht rechtzeitig kontaktiert?" Mitarbeiter (innerlich): "Verdammt, jetzt muss ich mich rechtfertigen..." Mitarbeiter (äußerlich): "Ich hatte so viel anderes zu tun, und dann kam noch..."

Das Resultat: Eine Ausrede statt einer Lösung, ein verschlossener Mitarbeiter statt eines reflektierenden Teamplayers.

Vergleichen wir eine ähnliche Situation mit verschiedenen Frageformen:

Frage mit Warum: „Warum haben Sie die Deadline nicht eingehalten?“
Frage mit Weshalb: „Weshalb war es schwierig, die Deadline einzuhalten?“

Im ersten Fall gelangen wir wieder zur Verteidigung durch den Mitarbeiter. Im zweiten Fall hingegen kommt es sehr wahrscheinlich zur Ursachenanalyse, zu Lösungen, zu einem gemeinsamen Blick nach vorn.

"Weshalb" .... Das elegantere „Warum“ mit Zukunftsblick

"Weshalb" ist das stilvolle Pendant zu "Warum". Es frägt nach der gleichen Information, aber mit einer völlig anderen Wirkung. Weshalb-Fragen sind von Natur aus zukunftsorientiert und laden zur Reflexion ein, nicht zur Rechtfertigung.

Aus "Warum" wird "Weshalb":

"Warum ist das Projekt verzögert?" → "Weshalb sollten wir die Timeline neu bewerten?"

"Warum haben Sie diese Entscheidung getroffen?" → "Weshalb erschien Ihnen dieser Weg der richtige?"

Spüren Sie den Unterschied? "Weshalb" öffnet Türen, "Warum" schließt sie.

Die Königsdisziplin: Wie und Was-Fragen

Noch einen Schritt weiter gehen Sie mit "Wie"- und "Was"-Fragen. Diese sind die Champions unter den Führungsfragen, weil sie automatisch lösungs- und zukunftsorientiert sind. Sie fordern das aktive Denken, Teamdiskussionen entstehen und Lösungen werden gesucht, die die Situation bereinigen und das Unternehmen weiterbringen.

Hier finden Sie drei Beispiele für transformative Fragentechniken:

Situation: Ein Teammitglied wirkt demotiviert.

❌ Schlecht: "Warum sind Sie so unmotiviert?"

✅ Besser: "Weshalb fällt es Ihnen schwer, bei diesem Projekt Energie zu finden?"

��Optimal: "Was würde Ihnen helfen, wieder Freude an diesem Projekt zu entwickeln?"

Situation: Ein Projekt läuft aus dem Ruder.

❌ Schlecht: "Warum klappt das nicht?"

✅ Besser: "Weshalb stehen wir vor diesen Herausforderungen?"

�� Optimal: "Wie können wir das Projekt wieder auf Kurs bringen?"

Situation: Ein Kunde ist unzufrieden.

❌ Schlecht: "Warum haben Sie den Kunden vergrault?"

✅ Besser: "Weshalb ist die Kundenbeziehung schwierig geworden?"

�� Optimal: "Was können wir tun, um das Vertrauen des Kunden zurückzugewinnen?"

Der Führungsalltag ohne "Warum": Ein Selbstversuch

Ich fordere Sie heraus: Streichen Sie "Warum" für eine Woche aus Ihrem Führungsvokabular. Ersetzen Sie es durch:

"Weshalb..." für tiefere Einsichten

"Wie können wir..." für Lösungsfokus

"Was wäre, wenn..." für kreative Ansätze

"Welche Möglichkeiten..." für Optionen

Sie werden überrascht sein, wie sich die Qualität Ihrer Gespräche verändert.

Die subtile Kunst der mächtigen Frage

Gute Führung beginnt mit guten Fragen. Und gute Fragen beginnen damit, die schlechten zu eliminieren. "Warum" mag das kürzeste Fragewort sein, aber es ist definitiv nicht das smarteste.

Merksatz für Ihren Führungsalltag:
"Warum" schaut zurück und sucht Schuldige. "Weshalb", "Wie" und "Was" schauen voraus und finden Lösungen.

Ihr nächster Schritt

Probieren Sie es nächste Woche aus: Führen Sie bewusst drei Gespräche ohne ein einziges "Warum". Beobachten Sie, wie sich die Reaktionen Ihrer Mitarbeiter verändern. Ich garantiere Ihnen: Die Gespräche werden offener, konstruktiver und lösungsorientierter.

Was ist Ihre Erfahrung mit der Macht der richtigen Fragen? Und welche Frageformulierungen nutzen Sie bewusst, um Ihr Team in die Zukunft zu führen? Teilen Sie Ihre Gedanken in den Kommentaren – ich bin gespannt auf Ihre Perspektive!

P.S.: Falls Sie jetzt denken "Warum hat mir das noch niemand gesagt?" – dann haben Sie gerade selbst bewiesen, worum es in diesem Newsletter ging. ��

Führung beginnt im Körper – nicht im Kopf!

Fri, 08 Aug 2025 12:22:15 GMT

Bewegung gegen chronischen Stress…..jetzt ist der richtige Moment, etwas zu verändern

Gerade in der Sommer- und Urlaubszeit verspüren viele Führungskräfte zum ersten Mal seit Monaten, wie erschöpft sie wirklich sind. Wenn der Blick aufs Meer oder der Spaziergang durch die Berge zwar schön, aber innerlich nicht beruhigend ist, ist das ein klares Signal: Der Stress sitzt tiefer.

Speziell CEOs kleiner und mittlerer Unternehmen tragen nicht nur Verantwortung für sich selbst, sondern auch für ihre Teams und Organisationen. Der Preis dafür ist oft hoch. Viele geraten in einen Zustand chronischer Anspannung, der Körper und Geist dauerhaft belastet.

Chronischer Stress…..wenn der Körper in Daueralarm bleibt

Stress an sich ist nichts Schlechtes. Er ist eine evolutionäre Schutzreaktion, die uns hilft, in Gefahrensituationen blitzschnell zu handeln. Doch in unserem heutigen Alltag, in dem E-Mails, Benachrichtigungen und To-do-Listen nie enden, bleibt dieser Alarmzustand oft dauerhaft aktiv.

Das Problem: Der Körper unterscheidet nicht zwischen einer realen Bedrohung und einem unangenehmen Meeting. Mit der Zeit entsteht eine Stressempfindlichkeit bei der schon kleine Auslöser reichen, um ein Gefühl der Überforderung auszulösen.

Studien zeigen: Viele CEOs schaffen es selbst im Urlaub nicht mehr, wirklich abzuschalten. Der Körper bleibt im „On“-Modus mit den spürbaren Folgen wie Schlafproblemen, Bluthochdruck, Reizbarkeit oder Konzentrationsmangel.

Bewegung als Gegenmittel….aber die richtige

Sport kann ein kraftvoller Hebel sein, um Stress abzubauen. Doch nicht jede Form von Bewegung wirkt gleich. Hochintensive Workouts machen zwar fit, helfen aber oft nicht beim Runterkommen. Für nachhaltige Entlastung braucht es Bewegungsformen, die Körper und Geist gleichzeitig beruhigen. Gerade jetzt, in der ruhigeren Sommerzeit, lohnt es sich, neue Routinen auszuprobieren.

Hier sind vier praxistaugliche Ansätze, die sich gut in den Alltag integrieren lassen…auch (und gerade) für vielbeschäftigte CEOs:

1. Bewegte Meditation: Gehen, Laufen, Radfahren

Einfach, effektiv und sofort umsetzbar: Gleichmäßige Bewegungen wie Gehen, leichtes Joggen oder Radfahren bringen den Körper in den Fluss und den Geist zur Ruhe. Wichtig: ohne Musik, ohne Podcast. Nur Sie, Ihre Schritte und Ihre Atmung. Diese Form der „bewegten Meditation“ hilft dabei, den Kopf freizubekommen und im Moment anzukommen.

2. Yoga für Führungskräfte

Yoga ist mehr als Dehnung, es ist ein Werkzeug zur Selbstregulation. Die Kombination aus Bewegung, Atemkontrolle und Achtsamkeit wirkt nachweislich stressmindernd. Studien zeigen: Regelmäßiges Yoga verbessert die Schlafqualität, senkt Angstzustände und stärkt gerade bei Menschen in verantwortungsvollen Positionen das Selbstwertgefühl.

3. Tai Chi: Innere Balance durch äußere Ruhe

Tai Chi wirkt wie ein Gegenentwurf zur Hektik des Alltags. Die langsamen, fließenden Bewegungen gepaart mit tiefer Atmung beruhigen das Nervensystem, fördern die Konzentration und stärken das emotionale Gleichgewicht. Für Führungskräfte, die im Dauerfeuer stehen, ist Tai Chi eine Einladung, wieder in die eigene Mitte zu finden.

4. Qigong: Kraft aus der Stille

Ähnlich wie Tai Chi funktioniert auch Qigong. Es verbindet sanfte Bewegungen mit bewusster Atmung. In China seit Jahrhunderten bewährt, wird es auch im Westen zunehmend als Mittel zur Stressreduktion entdeckt. Es stärkt das Immunsystem, verbessert die Schlafqualität und hilft, emotionale Spannungen loszulassen.

Der gemeinsame Nenner: Ihre Atmung und der Vagusnerv

Alle diese Methoden wirken über einen zentralen Mechanismus: den Vagusnerv. Er ist Teil des parasympathischen Nervensystems und aktiviert den „Ruhe- und Erholungsmodus“ des Körpers. Bewusste Atmung, vor allem langsames Ausatmen, ist hierbei der Schlüssel. Diese Atemtechnik signalisiert dem Gehirn: „Du bist sicher. Du darfst loslassen.“

Körperbewusstsein als Führungsqualität…..Somatic Leadership

Hier knüpft auch ein moderner Führungsansatz an: Somatic Leadership. Er macht deutlich, dass nachhaltige Führung nicht nur im Kopf entsteht, sondern im ganzen Körper. Wer die eigene Körperwahrnehmung schärft, erkennt frühzeitig, wann sich Stress, Überforderung oder innere Unruhe ankündigen. Und nur wer sich selbst regulieren kann, führt auch andere klar und souverän.

Bewegung, bewusste Atmung und achtsame Präsenz sind somit nicht nur Techniken zum Stressabbau, sondern zentrale Elemente einer neuen Führungskultur, die auf Verbindung, Klarheit und Resilienz setzt.

Fazit: Der Körper führt, der Geist folgt

Ob Spaziergang am Morgen (ein Hund bewirkt hier Wunder ��), ein stiller Moment auf der Yogamatte oder eine kurze Tai-Chi-Sequenz im Park, all diese Rituale brauchen keine perfekte Ausrüstung oder stundenlange Vorbereitung. Aber sie brauchen eine Entscheidung: Ihre Entscheidung, sich selbst wieder als Ressource zu begreifen, nicht nur als Maschine auf Hochleistung.

Haben Sie diese einmal Entscheidung getroffen gilt es Nachhaltigkeit zu zeigen und tagtäglich den inneren Schweinehund zu überwinden, um das Vorhaben zur Routine zu machen.

Vor allem die Urlaubszeit ist als Startpunkt prädestiniert. Sie starten nicht mit der Pflicht, sondern nutzen die Gelegenheit zur Regeneration als Beginn eines neuen Körpergefühls. Für sich selbst – und auch für die Menschen, für die Sie Verantwortung tragen.

Welche Erfahrungen haben Sie mit Meditation, Atemtechnik und Co. bereits gemacht? Schreiben Sie es gerne in die Kommentare!

Diese 4 Führungsqualitäten für CEOs machen 2025 (and zukünftig) den Unterschied!

Fri, 25 Jul 2025 12:17:10 GMT

Die Geschäftswelt hat sich nicht nur verändert, sie hat einen Quantensprung vollzogen. Während viele noch diskutieren, ob Remote Work funktioniert, ist die nächste Revolution bereits in vollem Gange. Die Führungsqualitäten, die gestern noch beeindruckend waren, sind heute bestenfalls „etabliert“.

Also, was macht 2025 (and beyond) den Unterschied? Wir haben speziell die vier Eigenschaften für CEOs von KMUs analysiert, die die Spreu vom Weizen trennen!

1. Sie setzen auf künstliche Intelligenz

Hand aufs Herz: Wie viele von Ihnen haben in den letzten Monaten panisch versucht herauszufinden, ob KI ihr Geschäftsmodell killt oder rettet? Willkommen im Club der "Was-zum-Teufel-passiert-hier-eigentlich"-CEOs.

Die erfolgreichsten unter ihnen haben allerdings aufgehört zu fragen: "Wird KI uns alle ersetzen?" Sie fangen viel mehr an zu fragen: "Wie kann KI uns alle besser machen?" Während die Presse immer noch Horrorgeschichten über Jobverluste erzählt, nutzen sie KI als das, was sie ist: ein verdammt mächtiges Werkzeug und ein treuer Arbeiter, der 24x7x365 seine Aufgaben erfüllt, ohne Arbeitszeitgesetze, ohne Urlaub, ohne Sonn- und Feiertagszuschläge.

Sie sehen KI nicht als Bedrohung für ihre Mitarbeiter, sondern als Verstärker ihrer Fähigkeiten. Das Ergebnis? Ihre Teams entwickeln sich weiter, statt sich zu verstecken. Und eines ist sicher, in einer Welt, die sich exponentiell verändert, ist Stillstand der sicherste Weg ins Verderben.

2. Sie sind Fachexperten

Schluss mit dem CEO-Stereotyp des charismatischen Verkäufers, der mit buzzword-gefüllten Präsentationen beeindruckt. Ihre Stakeholder haben genug von hohlen Phrasen – sie wollen echtes Fachwissen.

Die Top-Performer unter den CEOs gehen dahin, wo es weh tut: an die Front. Sie reden nicht nur über "Customer Centricity", sie kennen ihre Kunden beim Namen. Sie wissen nicht nur, was ihr Unternehmen macht, sie verstehen auch, wie und vor alle warum es funktioniert. Und das schafft eine Glaubwürdigkeit, die kein Marketing-Guru der Welt kaufen kann.

Tipp: Machen Sie es sich zur Gewohnheit, regelmäßig ihre wichtigsten Kunden zu besuchen und das Ohr am Puls zu haben. Nirgends ist das Feedback so offen und ehrlich, wie bei ihren Kunden, die strategische auf Sie setzen. Denn das Motto für eine Partnerschaft lautet immer noch: It needs two to tango!

3. Sie sind handlungsorientiert

Die unbequeme Wahrheit lautet, perfekte Informationen gibt es nicht mehr. Wer auf 100%-ige Klarheit wartet, wartet zu lange. Das bedeutet in der Konsequenz, die Gewinner von morgen treffen heute Entscheidungen mit 70% der Daten und korrigieren entsprechend schnell nach.

Aber Vorsicht, schnell handeln heißt nicht unüberlegt handeln. Es gilt die Balance für mutige Entscheidungen zu finden. Und diese Balance ergibt sich aus einem klaren "Warum". Visionäre CEOs kennen das Unternehmens-Warum und haben das auch in die Belegschaft kommuniziert und etabliert. Jegliche Entscheidungen werden gegen das „Warum“ gespiegelt und gefragt, inwieweit diese Entscheidung auf das Ziel des Unternehmens einzahlt. Ihre Teams können dadurch die Entscheidung nachvollziehen und verstehen auch den Sinn hinter der Geschwindigkeit.

Und noch ein Tipp, nutzen Sie andere CEOs als Sparringspartner. Umso mehr Ansichten Sie bekommen, umso größer ist die Chance, dass Sie Blindspots entdecken, die Ihnen alleine niemals auffallen würden.

4. Sie schaffen die Kultur (statt sie dem Zufall zu überlassen)

Ein für alle Mal, Kultur ist kein HR-Thema, es ist das CEO-Thema. Alles, was in ihrem Unternehmen passiert – oder nicht passiert – spiegelt wider, was Sie zulassen.

Kultur entsteht nicht in Workshops oder auf bunten Postern. Kultur gehört zur DNA eines Unternehmens und spiegelt sich in dem wider, was Sie täglich tun, tolerieren und belohnen. Mangelt es an Verantwortung? Dann haben Sie das wahrscheinlich zu lange durchgehen lassen.

Transparenz ist dabei Ihr Werkzeug. Hören Sie auf zu glauben, Sie müssten alle Antworten haben. Zeigen Sie Verletzlichkeit, teilen Sie Herausforderungen und lassen Sie ihr Team Teil der Lösung sein. Das schafft nicht nur Vertrauen, es macht Sie auch menschlich und gibt dem Team einen Sinn im täglichen Tun. Und dass der Sinn für viele der GenZ der Motivator Nummer 1 ist, haben schon viel Studien u.a. auch hier auf LinkedIn belegt.

Verkaufen sie mehr als nur Produkte – verkaufen sie eine Vision

Die CEOs, die 2025 gewinnen, machen mehr als nur „business as usual“. Sie verkaufen nicht nur Produkte oder Services – sie verkaufen eine Zukunft, an die Menschen und (zukünftige) Mitarbeiter glauben wollen.

Die Führungsqualitäten haben sich fundamental gewandelt: Innovation begrüßen statt fürchten, mit echtem Fachwissen führen, mutig entscheiden basierend auf dem Unternehmens-Warum und bewusst Kultur gestalten – das ist die neue CEO-DNA.

Die Frage ist nicht mehr: "Wie können wir uns anpassen?" Die Frage ist: "Wie können wir den Wandel anführen?"

Also: Stehen Sie noch an der Seitenlinie und warten ab? Oder führen Sie als Kapitän ihr Team zum Sieg?

Was denken Sie: Welche dieser Führungsqualitäten ist für Sie die größte Herausforderung? Teilen Sie ihre Gedanken in den Kommentaren!

Talentmanagement vs. Talententwicklung: Strategien für den Erfolg von Unternehmen

Sat, 21 Jun 2025 12:12:47 GMT

Jedes Unternehmen ist auf der Suche nach talentierten Mitarbeitern, aber diese sind immer schwerer zu finden. Unternehmen konkurrieren intensiv um Talente und versuchen permanent ihre Interaktion mit Talenten zu verbessern, um sich von der Konkurrenz abzuheben. Ein Bericht von Mercer aus dem Jahr 2025 über globale Talenttrends zeigt, dass die Verbesserung der Führungskompetenzen von Mitarbeitern mit 66 % die oberste Priorität für Unternehmen weltweit ist. Danach folgen Mitarbeitererfahrung verbessern, um Top-Talente anzuziehen (58 %), Talentprozesse rund um Fähigkeiten gestalten (53 %) und Personalplanung verbessern, um Strategien zum Kauf, Aufbau oder Ausleihen von Talenten zu optimieren (48 %).

Aber bevor entsprechende Programme aufgesetzt werden, ist es zunächst einmal wichtig, Talentmanagement und Talententwicklung zu definieren, um sicherzustellen, dass beides gut umgesetzt wird.

Unterscheidung zwischen Talentmanagement und Talententwicklung

Talentmanagement ist der umfassende Prozess zur Gewinnung und Bindung von Mitarbeitern . Unternehmen, die sich darauf konzentrieren, decken ihren Talentbedarf und verwalten diese Talente effektiv. Aber leider leben wir nicht mehr in einer Welt, wo Unternehmen mit Anfragen von Arbeitssuchenden zugeschüttet werden. Es geht heutzutage also vielmehr darum, Talente zu finden, die man in die zuvor definierte Aufgabe entwickeln kann. Per Definition fördert Talententwicklung die Fähigkeiten der Mitarbeiter, um deren langfristigen Erfolg und das Unternehmenswachstum zu unterstützen. Dies umfasst Schulungsangebote, die Verbesserung der Unternehmenskultur und die Schaffung von Karrierewegen, die auf die Möglichkeiten und Fähigkeiten der Mitarbeiter zugeschnitten sind.

Was bedeutet das nun konkret für die Führung von Talenten? Vorgesetzte sollten lernen, Mitarbeiter zu fördern, anstatt sie nur zu verwalten. Viele Manager sind in Führungspositionen, weil sie Prozesse gut managen, was jedoch nicht auf Menschen übertragbar ist. Talententwicklung bedeutet, Mitarbeiter aktiv zu unterstützen und zu fördern, um ihre Loyalität zu sichern und Fluktuation zu vermeiden.

Ein starkes Talentmanagement und eine effektive Talentförderung schaffen einen Pool talentierter Mitarbeiter, der sowohl die Unternehmensbedürfnisse als auch die der Mitarbeiter erfüllt. Untersuchungen von Marktforschern zeigen immer wieder, dass schlechte Beziehungen zu Vorgesetzten der Kündigungsgrund Nummer eins sind. Darum ist ein Fokus auf Talentmanagement so wichtig. Es genügt aber nicht nur der nette Plausch an der Kaffeemaschine, es benötigt eine Strategie! Dabei müssen die Vision und Werte des Unternehmens im Mittelpunkt stehen, um eine authentische Führung zu gewährleisten. Die besten Werte für die Talententwicklung stellen die Mitarbeiter in den Mittelpunkt, was sich wiederum positiv auf die Kundeninteraktionen auswirkt.

Strategien für ein effektives Talentmanagement

Der Talentmanagementprozess beginnt aus Sicht der Bewerber meist mit der Jobsuche. Viele Unternehmen veröffentlichen dann Stellenbeschreibungen voller Aufgabenlisten, aber selten persönlich ansprechend. Dabei sollte die Beschreibung intern bleiben und die Anzeige extern glänzen. Wer beispielsweise einen Vertriebsprofi sucht, sollte auch wie einer schreiben, etwa: „Unser idealer Verkäufer hasst es zu verlieren, liebt Freiheit und will für exzellente Ergebnisse auch exzellent bezahlt werden.“ So spricht man nicht nur Bewerber, sondern auch deren Freunde an: „Hey, das bist doch du!“ Solche Anzeigen sprechen Persönlichkeiten an und nicht nur Lebensläufe. Denn Fähigkeiten kann man lernen, Charakter eher nicht.

Auch Vorstellungsgespräche gehören zum Talentmanagement und sollten keine Einbahnstraße sein. Achten sie immer auf einen Austausch auf Augenhöhe. Gespräche sind ideal, um Werte zu vermitteln und herauszufinden, ob jemand wirklich ins Team passt. Kriterien wie „arbeitet so, dass andere gerne mit ihm arbeiten“ können dabei mehr sagen als reine Leistungskennzahlen.

Nach der Einstellung darf das Feedback nicht im Jahresrhythmus verstauben. Regelmäßige Rückmeldungen helfen, Probleme früh zu erkennen. Jede Position sollte klare Erfolgskriterien haben. denn Mitarbeitende wollen wissen, wo sie stehen und wie sie sich ggf. verbessern können. Statt destruktiver „Kritik“ empfiehlt sich ein echtes Verständnis für den Mitarbeitenden. Was ist ihm wichtig? Wie sieht er die Situation? Erst danach geht es an die Lösung mit deutlich mehr Wirkung.

Und schließlich Karrierepfade! Sie müssen nicht zwingend in die Chefetage führen, denn manche wollen lieber tief in ihr Fachgebiet eintauchen, anstatt Personalverantwortung zu übernehmen. Ein klarer Weg hilft, Talente zu binden und Potenziale zu entdecken. Manchmal sitzt der Rohdiamant nur am falschen Platz und glänzt erst, wenn man ihn richtig setzt.

Strategien für eine effektive Talentförderung

Eines der effektivsten Mittel zur Talentförderung: Mitarbeitenden Raum geben, ihre Fähigkeiten zu entdecken. Ob durch Schulungen, Mentoring, Coaching oder einfach das Erkunden neuer Interessen, denn wer sich ausprobieren darf, wächst. Menschen haben nun einmal unterschiedliche Motivationen, Interessen und Herangehensweisen, sei es das große Ganze, Qualität oder Beziehungen. Werden diese richtig angesprochen und gefördert, blühen Mitarbeitende auf und werden oftmals so zu den Leistungsträgern, die man sich für sein Unternehmen wünscht. Dabei ist auch eine Flexibilität wichtig, denn eventuell stellen sich in der Förderung ganz neue Talente heraus, die auch der betroffene Mitarbeiter vorher so nicht kannte, einfach weil er noch nie richtig gefördert wurde!

Ein Beispiel: Ein unzufriedener Einkäufer wurde durch gezielte Gespräche und neue Aufgaben innerhalb von drei Jahren zum Präsidenten befördert. Der Schlüssel? Verstehen, dass Menschen mehr sind als ihre aktuelle Rolle.

Allerdings gelingt persönliche Entwicklung nur selten im Alleingang. Entsprechende Programme wie „Emerging Leader“ oder ein „Key Executive Program“ unterstützt ihre Mitarbeiter auf diesem Weg. Durch strukturierte Entwicklung über einen längeren Zeitraum, inklusive Themen wie emotionale Intelligenz, Kommunikation und Verantwortung lernt der Mitarbeiter viel über sich selbst und wie er das Potential optimal für das Unternehmen einbringen kann. Der Effekt sind motivierte Mitarbeitende, die sich nicht nur weiterentwickeln, sondern sich auch vom Unternehmen gesehen fühlen und diesem deutlich länger loyal sind als ungesehene und ungeförderte.

Solche Maßnahmen schaffen nicht nur die gewünschten und dringend benötigten Fachkräfte, sondern auch Loyalität, Unternehmenskultur und einen internen Talentpool, der die Vision des Unternehmens mitträgt.

Die Kultur pflegen

Hat ein Unternehmen ein funktionierendes Talentmanagement, wird es schnell zu einem Ort, an dem man nicht nur arbeiten muss, sondern tatsächlich auch gerne arbeitet. Mitarbeitende, die sich wertgeschätzt fühlen, bleiben länger, leisten mehr, und tragen nebenbei ganz entspannt zum Umsatzwachstum bei. Ein klassisches Win-Win kann man sagen.

Zahlreiche Maßnahmen zur Talententwicklung lassen sich zwar strukturell verankern, doch das alles ersetzt nicht das regelmäßige Nachfragen und 4-Augen Gespräch. Stellen Sie daher sicher, dass die Menschen, die Sie halten wollen, auch wirklich das fühlen, was Sie hoffen, dass sie fühlen. Und wer könnte besser beurteilen, ob das funktioniert, als die Mitarbeitenden selbst? Der direkte Draht nach innen ist also nicht nur nett, sondern notwendig, also fragen Sie!

Neueste Untersuchungen haben ergeben, dass Feedback nicht nur über die Teamleitung laufen darf. Auch Führungskräfte ganz oben im Organigramm sollten regelmäßig den Kontakt zur Basis suchen. Denn nur so erfahren Sie aus erster Hand, was Mitarbeitende wirklich wollen, und wie sich der Alltag im Unternehmen anfühlt.

Dabei gilt: Fragen kostet nichts aber bringt viel. Wer in einer Abteilung hohe Fluktuation beobachtet, sollte sich nicht mit Annahmen zufriedengeben. Lieber gezielt nachfragen: Warum gehen so viele? Was läuft schief? Und vor allem: Passt das zu dem, was wir als Unternehmenskultur eigentlich wollen?

Kurz gesagt:

Wer Talente halten will, braucht weniger Bauchgefühl und mehr ehrliche Gespräche.

Das große Schweigen: Wie "Ghosting" unsere Wirtschaft schadet

Sat, 07 Jun 2025 12:06:43 GMT

Liebe Führungskräfte im deutschen Mittelstand, sprechen wir heute einmal über ein Phänomen, das unsere Geschäftskultur untergräbt: das sogenannte "Ghosting". Hand aufs Herz – wir alle haben uns dessen schonmal schuldig gemacht. Aber diese mangelhafte Kommunikationsgewohnheit beschädigt Beziehungen, untergräbt Vertrauen und wirkt sich direkt auf den Umsatz aus. In einer Zeit, in der der deutsche Mittelstand vor enormen Herausforderungen steht, können wir uns solche selbstverschuldeten Verluste eigentlich gar nicht leisten.

Hier mal exemplarisch drei typische Szenarien, die Ihnen wahrscheinlich auch bekannt vorkommen dürften:

Das unbeantwortete Angebot:

Ein neuer Lieferant schickt nach wochenlangen Verhandlungen endlich das finale Angebot. Doch aufgrund neuer Budgetherausforderungen können Sie keinen Auftrag vergeben. Die Nachfragen häufen sich, und obwohl es Ihnen etwas peinlich ist, tun Sie schließlich so, als existiere der potentielle Lieferant nicht mehr.

Die ignorierte Fachkraft:

Sie haben ein vielversprechendes Bewerbungsgespräch geführt, aber irgendetwas passt nicht ganz. Statt Ihre Bedenken zu teilen, brechen Sie einfach... den Kontakt ab.

Die versandete Empfehlung:

Ein geschätzter Kollege stellt Ihnen einen potenziellen Kunden vor. Nach anfänglichen Höflichkeiten verschwindet das Thema im Alltag, ohne das Treffen zu vereinbaren.

Diese Beispiele mögen an einmalige Fehltritte erinnern, doch "Ghosting" ist mittlerweile leider ein fester Bestandteil der Unternehmenskultur geworden – und diese Angewohnheit kostet Sie mehr, als Sie ahnen.

Das Problem mit dem "Ghosting"

Ghosting geht über das bloße Ignorieren einer einzelnen E-Mail hinaus. Es ist die Praxis, jegliche Kommunikation ohne Erklärung abzubrechen und andere im Ungewissen zu lassen. Manchmal unbeabsichtigt – aus Prokrastination, Überforderung oder mangelnder Organisation – wird es auf allen Ebenen der Wirtschaft normalisiert, bis hinauf in die Vorstandsetagen.

Dies ist problematisch, weil es das Fundament von Geschäftsbeziehungen untergräbt. Wenn Ghosting zur Norm wird, schadet es nicht nur der unmittelbaren Kommunikation, es kann Ihren Ruf, Ihre Marke und letztlich Ihre Bilanz verheerend treffen. Die ignorierten Lieferanten? Sie sprechen mit anderen Lieferanten. Der Kandidat, den Sie ohne Erklärung fallen ließen? Er teilt seine Erfahrung auf Kununu und LinkedIn. Die Person, die Ihnen Geschäfte vermittelt hat? Sie wird Ihnen nicht nur nie wieder etwas vermitteln, sie wird aktiv vor Ihrer Unprofessionalität warnen. Geschäftsbeziehungen sind vernetzt, und Ghosting erzeugt Wellen verlorener Chancen.

Warum Ghosting inakzeptabel ist

1. Ghosting verschwendet Zeit

Sie mögen jemanden ignorieren, um einen unangenehmen Moment zu vermeiden, aber dadurch verschwenden Sie enorm viel Zeit. Die wartende Person bleibt in der Schwebe, unfähig, Entscheidungen zu treffen oder Alternativen zu erkunden. Sie verschwendet wertvolle Stunden mit Nachfragen und der Suche nach gemeinsamen Kontakten, wenn sie bereits andere Möglichkeiten hätte verfolgen können.

Die Lösung ist nicht verhandelbar: Geben Sie ein klares "Ja", "Nein" oder "Ich melde mich später" (mit einem realistischen Zeitrahmen). Selbst eine kurze Antwort schafft Klarheit und ermöglicht allen Beteiligten, produktiv voranzukommen.

2. Ghosting untergräbt Vertrauen

Vertrauen ist kein "Nice-to-have" im Geschäftsleben, es ist die Währung, die Beziehungen und Wachstum vorantreibt. Jemanden zu ignorieren, signalisiert im Wesentlichen, dass dessen Zeit und Mühe Ihre Anerkennung nicht wert sind. Das schädigt nicht nur die unmittelbare Beziehung, sondern auch Ihren breiteren beruflichen Ruf und vor allem auch den Ihres Unternehmens.

Fragen Sie sich: Ist das Vermeiden einer 30-Sekunden-E-Mail es wert, Beziehungen zu zerstören, die Zeit brauchten, um aufgebaut zu werden? Welche Chancen könnten Ihnen entgehen, wenn sich herumspricht, dass Sie unzuverlässig sind?

3. "Zu beschäftigt" ist eine lahme Ausrede

Seien wir ehrlich: Jeder ist beschäftigt. Aber in einer Zeit, in der Kommunikation noch nie einfacher oder schneller war, ist "zu beschäftigt" selten das eigentliche Problem. Es geht letztendlich auch darum, den Gegenüber dafür zu Respekt zu zeigen, wie viel Zeit seinerseits in Sie investiert wurde. Und außerdem überlegen Sie einmal, wieviel Zeit addiert sie damit verbringen, die letzte Nachricht zu lesen oder auf der Mobilbox abzuhören, von der Beruhigung Ihres schlechten Gewissens ganz zu schweigen!

Die Lösung: Wie man mit dem Ghosting aufhört?

Entwickeln Sie eine "Antwort-zuerst"-Mentalität

Machen Sie das Antworten zu Ihrer Standardhandlung, selbst wenn es nur kurz ist. Halten Sie bspw. einige Vorlagen für häufige Situationen bereit:

"Danke für Ihre Anfrage. Dies passt derzeit nicht zu uns, aber ich würde mich freuen, im dritten Quartal wieder Kontakt aufzunehmen."
"Ich habe Ihr Angebot erhalten und werde es nächste Woche prüfen. Bitte melden Sie sich, wenn Sie bis Freitag nichts von mir gehört haben."
"Ich schätze Ihr Interesse, aber wir schlagen eine andere Richtung ein. Viel Erfolg bei Ihrer weiteren Suche."

Bauen Sie eine Kultur des Respekts auf

Als Führungskraft prägen Ihre Kommunikationsgewohnheiten die Kultur Ihres Unternehmens. Jede Antwort – oder deren Ausbleiben – wird zum Standard für das professionelle Verhalten Ihres Teams.

Machen Sie zeitnahe Antworten zur Erwartung in Ihrer Organisation

Bestätigen Sie alle Kommunikationen, selbst wenn die Antwort einfach "nein" lautet

Gehen Sie mit gutem Beispiel voran

Schaffen Sie Systeme, die prompte Antworten Ihres Teams erleichtern

Es wird Zeit, mit dem Ghosting aufzuhören

Ghosting ist nicht nur unprofessionell und rücksichtslos – es kann Ihr Geschäft kosten. Es schadet Ihrem Ruf und verringert das Interesse anderer, mit Ihnen Geschäfte zu machen oder Sie weiterzuempfehlen. Das nächste Mal, wenn Sie versucht sind, jemanden zu ignorieren, der Ihre Antwort verdient, fragen Sie sich: Wie würde ich mich fühlen, wenn die Rollen vertauscht wären?

Der Weg zu besseren Beziehungen beginnt mit einem einfachen Versprechen: Antworten Sie! Selbst wenn es schwierig ist, selbst wenn Sie beschäftigt sind und selbst wenn die Antwort "nein" lautet.

In einer Zeit, in der der deutsche Mittelstand vor enormen Herausforderungen steht, können wir es uns nicht leisten, durch schlechte Kommunikation potenzielle Chancen zu verspielen. Es ist Zeit aufzuwachen und professioneller zu kommunizieren – für unser aller wirtschaftlichen Erfolg!

Produktivität steigern: Strategien für deutsche Mittelständler

Fri, 23 May 2025 10:17:55 GMT

Produktivität als Wachstumsmotor

Kürzlich versammelten sich auf Einladung von CeeGeeO® eine ausgewählte Gruppe von führenden CEOs aus dem deutschen Mittelstand zu einer intensiven Panel-Diskussion. Das Thema: "Produktivitätssteigerung als Schlüssel zur Wachstumsbeschleunigung in volatilen Zeiten". Die Ergebnisse dieses hochkarätigen Austauschs sind alarmierend und zugleich wegweisend für den deutschen Mittelstand.

Nach erheblichen Investitionen in ihre Belegschaften fokussieren sich die erfolgreichsten CEOs nun gezielt auf den Return on Investment durch verbesserte Mitarbeiterproduktivität.

Etwa 1/3 der anwesenden CEOs mittelständischer Unternehmen verzeichneten im vergangenen Jahr eine verbesserte Produktivität. Sie alle erwarten für 2025 durchweg steigende Umsätze, verbesserte Rentabilität und profitieren dazu noch von einer deutlich höheren Mitarbeiterbindung.

Die bittere Wahrheit für den deutschen Mittelstand:

Produktivitätssteigerung ist ein mächtiger Wachstumshebel, ein Differenzierungsmerkmal im Wettbewerb und trägt direkt zur Unternehmensbewertung bei. Doch während andere Volkswirtschaften hier schon lange durchstarten, hinkt Deutschland mehrheitlich immer noch hinterher!

Warum? Weil nur Investitionen in Produktivität nicht ausreichen. Erfolgreiche Implementierung, konsequente Umsetzung und eine kulturelle Einbettung sind entscheidend für kontinuierliche Verbesserung.

Wie können deutsche Mittelständler ihre Produktivität optimieren?

Unsere Analyse hat die folgenden 4 größten Produktivitätshemmer in mittelständischen Unternehmen identifiziert:

1. Fachkräftemangel und unzureichende Kompetenzen

Der anhaltende Mangel an qualifizierten Fachkräften bleibt eine zentrale Herausforderung im heutigen Geschäftsumfeld. Um den Anforderungen der modernen Arbeitswelt gerecht zu werden und für die Zukunft zu skalieren, müssen Unternehmen über ausreichende Ressourcen für Schulungen und Weiterbildungen verfügen, um ihre Teams weiterzuentwickeln. Es gilt die Mitarbeiter zu finden, die das richtige Mindset und das notwendige Talent mitbringen, die Mitarbeiterentwicklung ist dann die Aufgabe und notwendige Investition des Unternehmens. "Wir investieren in Schulungen, was kurzfristig die Produktion einschränken mag, aber unseren langfristigen Erfolg fördern wird," bestätigt eine Unternehmerin aus dem Bereich Infrastrukturdaten. Nur wenn Einzelpersonen ihre Ziele erreichen, aggregiert sich diese Leistung und führt letztendlich dazu, dass die gesamte Organisation reibungslos funktioniert.

Unzureichende Kompetenzen können auf allen Ebenen beobachtet werden, vom neuen Mitarbeiter, der Coaching benötigt, bis zum langjährigen Mitarbeiter, der neue Technologien ablehnt, oder fehlenden Führungskompetenzen im Managementteam. Schulungen und berufliche Weiterentwicklung sind daher Schlüsselinvestitionen zur Verbesserung der Produktivität. Auch wenn die Auswirkungen erst später sichtbar werden, sichert die Investition in Menschen den langfristigen Erfolg.

2. Verzögerte Digitale Transformation

Im digitalen Zeitalter müssen Unternehmen agil bleiben, indem sie ihre Systeme aktualisieren und die Nutzerakzeptanz verbessern, um die Produktivität zu steigern. Obwohl Technologienutzung und -akzeptanz eine kontinuierliche Herausforderung und Investition en bedeuten, wird er KI eine zunehmende Bedeutung eingeräumt. Laut Statista investieren 55% der in KI-Automatisierung, weitere 22% sind in der Planungsphase.

Und warum ist das so wichtig? Digitale Mitarbeiter, sogenannte KI-Agenten, sind darauf trainiert, repetitive Aufgaben auszuführen. Sie machen nicht nur deutlich weniger Fehler, sondern können auch zu etwa einem Drittel der Kosten eines menschlichen Mitarbeiters eingesetzt werden, und das 24x7x365 ohne das Arbeitsschutzgesetzt zu verletzen. Sie helfen somit Unternehmen, sehr einfach zu skalieren und die Marge deutlich zu erhöhen. Wer hier zögert, verliert! Mit der beschleunigten digitalen Transformation riskieren Unternehmen, die die Einführung moderner Technologien verzögern, den Anschluss zu verlieren und verpassen die Effizienzgewinne und Innovationen, die diese bieten können.

3. Hybrid-Arbeit

Das Hybridarbeitsmodell, einst als ideale Lösung während der Pandemie angesehen, steht nun zunehmend auf dem Prüfstand. Während Hybrid-Arbeit während der Pandemie Flexibilität bot, glauben zwischenzeitlich viele, dass sie die Kreativität und Problemlösungsfähigkeit behindert, die oft aus persönlicher Zusammenarbeit entstehen, und die Arbeitsplatzkultur schwächt.

Um diesen Herausforderungen zu begegnen, verfeinern einige Führungskräfte ihre Remote-Arbeitspraktiken für mehr Effektivität. "Wir passen unsere Strategien zur Mitarbeiterentwicklung und -einbindung an, um bessere Leistungskennzahlen im Homeoffice zu unterstützen," sagt ein Unternehmensleiter. Der Trend geht aber klar zurück ins Office, und das nicht nur bei den Konzernen!

4. Mangelhafte Prozesse im Management

"Wir Deutsche sind Weltmeister im Visionen formulieren, aber Amateure in der konsequenten Umsetzung," provozierte ein Panel-Teilnehmer. Tatsächlich leiden viele mittelständische Unternehmen unter dem "Vision-ohne-Struktur-Syndrom". Es existieren ambitionierte Zukunftsbilder, aber es fehlen:

Klare Strategie , die den Weg zur Visionsumsetzung definiert
Messbare KPIs , die den Erfolg quantifizierbar machen
Konkrete OKRs (Objectives and Key Results), die die großen Ziele in umsetzbare Schritte herunterbrechen
Effektive Meetings , in denen nicht nur diskutiert, sondern auch entschieden wird

Die strukturelle Lücke zwischen Vision und Umsetzung kostet den deutschen Mittelstand Millionen. In unserem Panel berichteten CEOs von bis zu 40% Produktivitätsverlust durch unklare Verantwortlichkeiten und fehlende Nachverfolgungsprozesse.

Die fortschrittlichsten Unternehmen haben dieses Problem gelöst, indem sie agile Führungsmethoden implementierten, konsequent Verantwortlichkeiten dokumentieren und regelmäßige, kurze Status-Updates einfordern. Denn jedes Meeting ohne klare Entscheidungen, zugewiesene Verantwortlichkeiten und Terminvorgaben ist reine Zeitverschwendung und damit aktive Produktivitätsvernichtung.

Fazit: Zeit zu handeln!

Der deutsche Mittelstand steht an einem Scheideweg: Entweder jetzt in Produktivitätssteigerung investieren oder später den Anschluss verlieren. Die Kombination aus Fachkräftemangel, Kompetenzlücken, digitaler Transformation, Hybrid-Arbeit und Prozesse für gesundes Wachstum erfordert entschlossenes Handeln.

Deutschland muss aufwachen! In einer Zeit, in der andere Volkswirtschaften massiv in Produktivität und Innovation investieren, können wir es uns nicht leisten, zu zögern. Nutzen Sie die Strategien in diesem Newsletter, um Ihr Unternehmen für den kommenden Aufschwung zu positionieren.

Leadership Development, kein Sprint, ein Dauerlauf!

Fri, 09 May 2025 10:08:14 GMT

Leadership Development, kein Sprint, ein Dauerlauf!

Pablo Picasso brachte es auf den Punkt: „Gute Künstler kopieren. Großartige Künstler stehlen." Oder wie ich es gerne in die Management-Welt übersetze: „Gut geklaut ist besser als schlecht selbst gemacht!" Lernen Sie jene entscheidenden Entwicklungsbereiche kennen, die Sie von erfolgreichen Organisationen "entwenden" können und dürfen, oftmals die Bereiche die Führungskräfte elegant ignorieren, obwohl diese "geborgten" Strategien, nachweislich funktionieren. Werden auch Sie zu einem CXO, der lieber brillant klaut als nur mittelmäßig erfindet!

12 bewährte Entwicklungsstrategien

1. Mitarbeiterentwicklung: Ihre Mitarbeiter sind keine Inventar

Ohne gezielte Förderung Ihrer Mitarbeiter ist Ihr Unternehmen nur ein teurer Tagtraum. Wussten Sie, dass nur 26% der Mitarbeiter sagen, sie werden herausgefordert neue Fähigkeiten zu erlernen—und der Rest? Der packt gedanklich schon seine Koffer um neue Herausforderungen zu finden. Wie Jim Collins bemerkte: Holen Sie die richtigen Leute in Ihren Bus, bevor Sie irgendwohin anders mitfahren. Denn Mitarbeiter nehmen sogar Gehaltseinbußen in Kauf, wenn Sie ihnen stattdessen einen Wachstumspfad aufzeigen. Günstig, oder?

2. Kontinuierliches Lernen: Echokammern sind für Fledermäuse

Viele Führungskräfte verharren in bekannten Lernumfeldern. Wirklich wirksame Führungskräfte hingegen verlassen bewusst ihre Komfortzone , stellen sich herausfordernden Lernumgebungen und lassen sich von neuen Perspektiven inspirieren. Leadership Development bedeutet kontinuierliches Lernen und strategisches Mentoring. So entsteht eine lernende Organisation, außerhalb der eigenen Echokammer.

3. Coaching & Mentoring: Weisheit wächst nicht in Isolation

Individuelles Coaching steigert enorm das Selbstbewusstsein und die Führungsfähigkeit. Ohne Coaching recyceln Sie nämlich nur Ihre eigenen, begrenzten Perspektiven und leben weiterhin in Ihrem eigenen Kosmos. Geben sie mir Recht, dass es wahrscheinlich kein Rezept für Großartigkeit ist, wenn Ihnen nur Ihr Spiegelbild Tipps und Reflexion gibt.

4. Verletzlichkeit: Nur die Schwachen fürchten es, schwach zu erscheinen

Führungskräfte, die keine Unsicherheit zugeben können, haben bereits versagt. Verletzlichkeit ist keine Schwäche, sie ist das Tor zu Wachstum und fördert Offenheit, Feedback und Vertrauen im Team. Steve Jobs hat es so formuliert: Wir stellen kluge Leute ein, damit sie uns sagen können, was zu tun ist und nicht damit wir ihnen sagen, was sie zu tun haben! Schwache Führungskräfte werden niemals starke Mitarbeiter einstellen, denn sie sehen schon die Säge an ihrem Stuhl, Selbstprotektionismus schlägt Performance!

5. Vielfältige Interaktionen: Eine Klon-Armee wird Sie nicht retten

Die Hälfte aller CEOs sind introvertierte Typen (Überraschung!). Aber unabhängig von Ihrem Typ bringt die Suche nach Menschen, die anders sind als Sie, unschätzbare Perspektiven. Ihre Armee aus Ja-Sagern bringt sie nicht weiter , sondern nur der Austausch mit Menschen unterschiedlicher Hintergründe erweitert den Horizont und fördert innovative Lösungen.

6. Vertraute Peer-Gruppen: Endlich spricht jemand Tacheles

Führungskräfte, die Peer-Gruppen beitreten, wachsen schneller und werden effektiver. Diejenigen, die es nicht tun? Ihnen fehlt Verantwortlichkeit und Herausforderungen für ihr Denken, wesentliche Zutaten für anwendungsorientiertes Wachstum statt intellektueller Selbstbefriedigung. Peer-Gruppen bieten Raum für ehrliches, offenes und konstruktives Feedback und geben Ihnen damit neue Perspektiven für Ihre Herausforderungen.

7. Feedback: Harte Wahrheiten schlagen bequeme Lügen

Konstruktive Kritik ist ein Geschenk für jeden Mitarbeiter, denn sie beleuchtet blinde Flecken, die man sonst niemals sehen würde. Führungskräfte, die eine feedbackreiche Umgebungen fördern, schaffen Transparenz und Vertrauen und verwandeln Kritik in Supertreibstoff für Wachstum.

8. Emotionale Intelligenz: Roboter sind keine guten Führungskräfte

Das Verständnis von Emotionen—Ihren eigenen und denen anderer—fördert Zusammenarbeit und Innovation. Echtes Interesse an den Gefühlen Ihres Teams baut dauerhafte Verbindungen auf. Diese reale Empathie schafft das positive Arbeitsumfeld und den Zusammenhalt, den wachstumsstarke Unternehmen benötigen. Nur kalte Businesslogik hingegen lässt alle frösteln.

9. Kommunikationsfähigkeiten: Selbst brillante Ideen sterben in schlechter Verpackung

Klare Artikulation und aktives Zuhören bleiben entscheidend, besonders in hybriden Arbeitsumgebungen. Dabei sind Methoden und Prozesse wie z.B. C.A.R. für den Erfolg entscheidend. Sie geben dem Mitarbeiter Clarity (Klarheit um was es geht), Autonomy (Freiheit in der Handlung, um das Ziel zu erreichen) und Result (welches Ergebnis wird von mir erwartet).

10. Entscheidungsfindung: Das ist buchstäblich Ihr Job

Führungskräften wird vertraut, das Schiff zu steuern. Nutzen Sie Daten, arbeiten Sie mit Ihrem Team zusammen und behalten Sie unwandelbare Klarheit über Ihre Ziele. Unentschlossenheit ist auch eine Entscheidung—meistens die schlechteste. Beginnen Sie asap mit dem ersten Schritt und kontrollieren Sie das Ergebnis. Besser Sie passen eine falsche Entscheidung an, anstatt eine Ewigkeit lang sitzen zu bleiben und dem Wettbewerb beim Vorbeiziehen zuzuschauen.

11. Strategisches Denken: Sehen Sie den Wald trotz all der Bäume

Strategisches Denken bedeutet, das große Ganze zu sehen, künftige Entwicklungen frühzeitig zu antizipieren und somit die langfristigen Ziele zu erreichen – mehr Kompass als Taschenlampe. Wer strategisch denkt, bleibt auch nicht beim Tagesgeschäft stehen , sondern passt Ziele laufend an, damit das Unternehmen nicht nur heute funktioniert, sondern auch morgen relevant bleibt. Für Sie als CEO zählt heute mehr denn je die Arbeit am anstatt im Unternehmen!

12. Anpassungsfähigkeit: Dinosaurier sind auch ausgestorben

Betrachten Sie Veränderung als Chance, nicht als Bedrohung. Entwickeln Sie eine Wachstumsmentalität, die Herausforderungen als Entwicklungstreibstoff statt als Hindernisse sieht. Abgeleitet vom großen Ganzen gilt es den Kurs ständig zu adaptieren. Nur so navigieren Sie Ihr Unternehmensschiff durch stürmische Gewässer in sein Ziel, während die anderen längst auf Grund gelaufen sind – willkommen in der brutalen Realität moderner Führung.

Fazit: Seien Sie nicht der Dinosaurier, der auf den Meteoriteneinschlag wartet

Führungskräfte, die glauben, sie hätten "es geschafft", sind in Wahrheit auf der Überholspur zur Bedeutungslosigkeit. Diejenigen, die sich nicht weiterentwickeln und nicht an ihren blinden Flecken arbeiten, werden lang- bis mittelfristig Probleme bekommen. Darum ist Führungskräfteentwicklung ist keine Option, sie ist die Überlebensstrategie für Ihr Unternehmen. Werkzeuge wie Executive Coaching, Seminare und formalisierte Programme helfen, und sind ein Muss für Sie und Ihr Team. Bleiben Sie neugierig, lernbereit und offen für Veränderungen. Fördern Sie Vielfalt, suchen Sie Feedback und investieren Sie auch in ihre persönliche Entwicklung. Denn in einer sich ständig wandelnden Welt ist Stillstand keine Option.

Welche Erfahrung haben Sie mit den heutigen Herausforderungen bzgl. Weiterentwicklung gemacht? Wollen Sie bewährte Tools kennenlernen, die Ihnen belastbare Prozesse dafür bieten? Lassen Sie uns gerne sprechen, schicken Sie mir einfach eine PN.

Mitarbeitergespräche als Führungsinstrument – klar, wirksam, praxisnah!

Thu, 17 Apr 2025 09:59:39 GMT

Mitarbeitergespräche als Führungsinstrument – klar, wirksam, praxisnah!

Als Führungskraft begegnen Sie unterschiedlichsten Gesprächsanlässen – von Motivationsgesprächen bis hin zu Kündigungen. Wie diese Gespräche geführt werden, entscheidet nicht nur über die Wirkung beim Mitarbeitenden, sondern auch über die Führungsqualität insgesamt. Der Schlüssel liegt dabei nicht im Reden, sondern im Zuhören – aktiv, empathisch und strukturiert.

In diesem Newsletter bieten wir Ihnen einen kompakten Gesprächsfahrplan, der nicht nur in der Theorie überzeugt, sondern sich auch von Ihnen konkret im Führungsalltag umsetzen lässt.

Frühzeitig handeln – bevor der Schneeball zur Lawine wird.

Motivationsprobleme oder schwelende Konflikte sind selten überraschend – sie kündigen sich an. Exzellente Führung bedeutet, diese Signale früh zu erkennen und rechtzeitig anzusprechen. Ein offenes Gespräch im Frühstadium kostet meist nur 10 bis 20 Minuten. Lässt man die Dinge jedoch laufen, können daraus zeitintensive Krisen- oder Kündigungsgespräche entstehen. Wer rechtzeitig interveniert, spart nicht nur Zeit und Nerven, sondern stärkt die Beziehung zu den Mitarbeitenden.

Dabei gilt: Zuhören ist Führungsstärke. Wer die Perspektive seines Mitarbeiters ernst nimmt, zeigt Wertschätzung – und schafft die Grundlage für Engagement und Eigenverantwortung. Dabei ist die richtige, innere Haltung essentiell entscheidend: Mitarbeitergespräche sind keine lästige Pflicht, sondern ein Führungsinstrument, das Kompetenz, Empathie und Klarheit vereint.

Gesprächsführung entlang der Eskalationslinie

Für uns hat sich folgende klare, pragmatische Struktur für alle Mitarbeitergespräche bewährt:

1. Motivationsgespräch:

Wird ein Mitarbeiter über längere Zeit unmotiviert oder konfliktscheu, ist das Gespräch auf Augenhöhe der erste Schritt. Beobachtungen werden mitgeteilt – ohne Vorwurf, mit echtem Interesse am „Warum“. Offenheit, Ich-Botschaften und konstruktive Zielvereinbarungen stehen im Mittelpunkt.

2. Kritikgespräch:

Wenn sich nach mehreren Anläufen keine Veränderung zeigt, ist ein deutliches Feedback notwendig – immer verbunden mit Wertschätzung der bisherigen Leistungen. Die Kommunikation bleibt sachlich, aber klar, mit konkreten Erwartungen an das Verhalten.

3. Konfliktgespräch:

Hier wird eine klare Grenze gezogen. Die Führungskraft signalisiert kontrolliert Emotion – nicht im Ton, sondern in der Haltung: „So kann es nicht weitergehen.“ Das Ziel ist, Verhalten zu verändern, nicht zu verletzen.

4. Abmahnung und Kündigung:

Wenn alle vorherigen Stufen nicht fruchten, sind Konsequenzen notwendig. Das Gespräch erfolgt direkt, ohne Beschönigung – aber mit Respekt. Die Entscheidung muss klar und begründet kommuniziert werden. Vorbereitung ist hier essenziell.

Hygienegespräche als präventive Maßnahme

Neben Eskalationsgesprächen empfehlen wir auch sogenannte Hygienespräche: kurze, regelmäßige Einzelgespräche zur Stimmungslage im Team. Sie wirken präventiv, signalisieren Führungspräsenz und geben Mitarbeitenden Raum, sich zu äußern. In nur 10 bis 15 Minuten können so Blockaden erkannt und gelöst werden, bevor sie sich verfestigen.

Mediation im Fall von Teamkonflikten

Auch in Teamkonflikten ist die Rolle der Führungskraft entscheidend. Nicht als Richter, sondern als Moderator, der Verständnis schafft und Mitarbeitende zu eigenverantwortlichen Lösungen führt – im Idealfall im moderierten Zwiegespräch.

Zuhören – auch bei Bewerbungen und Gehaltsverhandlungen

In Bewerbungsgesprächen zeigt sich schnell, wer gut zuhören kann. Wer viele offene Fragen stellt, erhält belastbare Antworten – und erkennt, ob der Kandidat wirklich zum Team passt. Auch in Gehaltsverhandlungen ist aktives Zuhören entscheidend. Oft geht es weniger um das Gehalt als um Wertschätzung, Perspektiven oder Arbeitsbelastung. Wer diese Themen erkennt, führt echte Entwicklungsgespräche statt rein finanzieller Auseinandersetzungen.

Effektive Meetings: Struktur schlägt Müdigkeit

Auch Meetings in größeren Gruppen können wirksam sein – mit der richtigen Struktur. Kurze Einstiegsrunden, klare Zielsetzungen, Zeitbegrenzungen und Verantwortlichkeiten sorgen für Fokus und Beteiligung. So wird aus dem klassischen Zeitfresser ein produktives Führungsinstrument.

Spoiler:

Über das Thema effektive Meetings, gibt es in einem meiner nächsten Newsletter ein paar gute Tipps zu lesen, also dabeibleiben!

Fazit:

Mitarbeitergespräche sind kein Soft Skill – sie sind Führungsaufgabe. Wer mit Struktur, Haltung und Zuhören führt, schafft Vertrauen, fördert Leistung und steigert die Wirksamkeit seiner Rolle. Nicht reden ist die Kunst, sondern fragen, hören – und handeln.

Vier bewährte Prinzipien erfolgreicher CEOs

Fri, 21 Mar 2025 09:51:57 GMT

Vier bewährte Prinzipien erfolgreicher CEOs

Die besten Führungskräfte reflektieren regelmäßig ihre Stärken und Schwächen und suchen aktiv nach Möglichkeiten zur Weiterentwicklung. Sie wissen, dass das, was vor zehn Jahren funktioniert hat, in der heutigen, dynamischen Geschäftswelt nicht mehr ausreicht. Anpassungsfähigkeit und Widerstandskraft sind gefragter denn je.
In meiner Karriere hatte ich das Privileg, mit herausragenden CEOs und Führungspersönlichkeiten zu arbeiten und von ihnen zu lernen. Was mir dabei immer wieder auffällt: Die besten von ihnen haben ein unermüdliches Streben nach Verbesserung. Sie wissen, dass Führung keine statische Eigenschaft, sondern eine lebenslange Reise ist.

Hier sind vier bewährte Prinzipien, die ich bei erfolgreichen CEOs beobachtet habe und die jede Führungskraft verinnerlichen sollte:

1. Am Puls der Zeit bleiben

Eine moderne Führungskraft versteht, wie sich gesellschaftliche und wirtschaftliche Entwicklungen auf Unternehmen auswirken. Heute stehen wir vor Herausforderungen wie hybriden Arbeitsmodellen, dem Zusammenspiel verschiedener Generationen in der Belegschaft oder der rasant zunehmenden Automatisierung durch KI.

Erfolgreiche Führung bedeutet, eine klare und transparente Kommunikation zu fördern, die Brücken zwischen Generationen und Kulturen baut. Agil zu sein und ein Umfeld zu schaffen, in dem Mitarbeiter Wandel nicht als Bedrohung, sondern als Chance sehen, ist essenziell.

2. Ziele konkret und messbar setzen

Hervorragende Führungskräfte fokussieren sich nicht nur auf den geschäftlichen Erfolg, sondern auch auf ihre persönliche Weiterentwicklung. Sie setzen sich Ziele, die spezifisch und messbar sind. Eine klare Prioritätensetzung und die kontinuierliche Reflexion von Fortschritten sind dabei entscheidend.

Ein einfacher, aber effektiver Schritt: Jede Besprechung sollte eine strukturierte Agenda haben. Das steigert nicht nur die Effizienz, sondern auch die Produktivität des gesamten Teams.

3. Erfolg sichtbar machen

Führung ist kein Bauchgefühl. Exzellente CEOs messen regelmäßig ihren Erfolg - nicht nur anhand finanzieller Ergebnisse, sondern auch durch qualitative Faktoren.

Dazu gehört die Entwicklung der Mitarbeiter: Wenn sie das Gefühl haben, sich weiterzuentwickeln und neue Fähigkeiten zu erlernen, steigt automatisch ihre Zufriedenheit und ihr Engagement. Eine positive Unternehmenskultur führt dazu, dass Ideen fließen und Innovation gefördert wird.

Führungskräfte, die KPIs zur Kundenzufriedenheit kontinuierlich beobachten, stellen sicher, dass ihre Produkte und Dienstleistungen immer optimal auf die Bedürfnisse des Marktes abgestimmt sind.

4. Sich mit den richtigen Menschen umgeben

Kein Spitzen-CEO führt allein. Erfolgreiche Führungspersönlichkeiten suchen den Austausch mit Gleichgesinnten, die sie unterstützen und herausfordern. Peer-Beratungsgruppen bieten dabei wertvolles, ehrliches Feedback, das zur Weiterentwicklung beiträgt.

Eine oft unterschätzte Fähigkeit in der Führung ist aktives Zuhören. Wer nicht vorschnell urteilt, sondern bewusst nach den richtigen Fragen sucht, trifft bessere Entscheidungen und bleibt offen für neue Perspektiven.

Fazit

Jede Führungskraft steht an einem anderen Punkt ihrer Entwicklung. Doch eines ist universell: Die besten CEOs sind lernbereit, anpassungsfähig und konsequent in der Verfolgung ihrer geschäftlichen und persönlichen Ziele. Wer bereit ist, neue Technologien zu nutzen, klare Strukturen zu schaffen und sich mit den richtigen Menschen zu umgeben, wird sich in einer sich stetig wandelnden Geschäftswelt erfolgreich behaupten.

Die Frage ist: Welches Prinzip setzen Sie als Nächstes um?

Und wenn es der Austausch mit Ihren Peers ist, dann lassen Sie uns sprechen!

8 Tipps, um unter Druck erfolgreich zu sein

Fri, 28 Feb 2025 14:23:33 GMT

8 Tipps, um unter Druck erfolgreich zu sein!

Rezession, De-Industrialisierung, Arbeitsplatzabbau, Zölle, rückläufige Umsätze,…!

Druck und Stress sind unvermeidliche Bestandteile des Arbeitslebens einer jeden Führungskraft. Die Frage ist dabei aber nicht, welcher Art von Druck Sie ausgesetzt sind, sondern wie Sie darauf reagieren und vorankommen. Jede Führungskraft hat ihre eigenen, bewährten Strategien, um unter Druck und in schwierigen, unbekannten Situationen erfolgreich zu sein. Aber meiner Meinung nach kann es nie schaden zu erfahren, wie die Strategie von anderen Führungskräften aussieht. Im Folgenden lernen Sie einige "Best Practice" aus unserer CEO Peer Gruppe kennen, mit denen sie den Führungsstress vielleicht noch etwas besser bewältigen und gestärkt daraus hervorgehen können.

Erkennen Sie, was Sie kontrollieren können

In stressigen Situationen hilft, es sich zu fragen, was man unter Kontrolle hat. Zumeist fühlt man sich am meisten gestresst, wenn man das Empfinden hat, dass alles außerhalb der eigenen Kontrolle liegt. Treten Sie einen Schritt zurück und denken darüber nach, welchen Teil der stressigen Situation Sie unter Kontrolle haben. Und dann konzentrieren Sie sich auf das Handeln, anstatt sich Sorgen zu machen.

Folgen Sie Ihren Grundwerten

Um schwierige Zeiten durchzustehen, hilft es Ihnen als Führungskraft, wenn Sie Ihren Grundwerten folgen. Denn diese Werte definieren Sie und auch Ihr Unternehmen auf lange Sicht. Grundwerte sind der Kern Ihres Unternehmens, definieren Ihre Vision, mit der Sie es geschafft haben, erstklassige Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen von sich und Ihrem Unternehmen zu überzeugen, zu entwickeln und langfristig zu binden. Gerade in schwierigen Zeiten wie heute würden es Ihre Team und Kunden Ihnen nie verzeihen, wenn Sie von Ihren Grundwerten abweichen. Die Sicherheit zu wissen, auf was man sich einlässt und mit was man rechnen kann, ist der Anker in unsicheren Zeiten.

Vertrauen Sie auf Ihre Kompetenz

Kompetent zu sein und ausreichend Wissen zu haben, um die richtigen Entscheidungen zu treffen, zeichnet exzellente Führungskräfte aus und hilft Ihnen auch unter Druck erfolgreich zu sein. Vertrauen Sie daher auf Ihre Kompetenz! Sie hat Ihnen schon so oft geholfen, die richtige Entscheidung zu treffen, auch unter Druck und Stress. Wird man allerdings überrascht, um zumeist zeitkritisch zu entscheiden, besteht die Gefahr einer überhasteten Entscheidung, die auch einmal falsch sein kann und darf. Hier zeigt sich die Authentizität einer Führungskraft: Hat bzw. will man die Größe haben, einen Fehler einzugestehen? Schließlich ist irren menschlich!

Konzentrieren Sie sich auf Ihre körperliche Gesundheit

Gesundheit muss ganzheitlich betrachtet werden. Sie hängt eng mit der mentalen Stärke zusammen, was wiederum bedeutet, dass körperliche Gesundheit auch eine starke geistige Gesundheit und Stressresistenz fördern kann. Da unsere körperliche Gesundheit in engem Zusammenhang mit unserer geistigen Gesundheit steht ist, es nur logisch, dass der Aufbau von körperlicher Ausdauer und Durchhaltevermögen bspw. im Fitnessstudio oder auf dem Rennrad auch den Geist stärkt. Wenn Sie sich Fitnessziele setzen und hart daran arbeiten, sie zu erreichen, werden Sie feststellen, dass Ihr Geist auch besser dem Druck gewachsen ist, der mit der Führungsrolle einhergeht.

Lernen Sie, sich von der Panik zu distanzieren

Wenn sich Panik einstellt, ist es wichtig, die Fähigkeit zu kultivieren, sich innerlich von ihr zu distanzieren. Und dabei ist es egal, ob Sie nun Mönche oder CEOs fragen, alle sind sich einig, dass dies wichtig ist. Eine sehr gute funktionierende Technik ist es, Ihren eigenen Tonfall zu kontrollieren, wenn jemand Sie anschreit (bspw. ein wütender Kunde). Es ist schwer, weiter zu schreien, wenn Sie die Energie Ihres Gegenübers nicht erwidern. Hilfreich können auch einfache Atemübungen sein, um sich schnell zu beruhigen. Wenn Sie sich ein paar Sekunden Zeit nehmen, um tief ein- und auszuatmen (4 sec ein – 4 sec aus), beruhigt sich Ihr Herzschlag und Sie können sich darauf konzentrieren, wie Sie mit der Situation am einfachsten und effektivsten umgehen.

Fragen Sie sich, was der nächste "richtige Schritt" ist

Jede große Führungskraft hat sich schon einmal überfordert gefühlt. Aber anstatt zu versuchen, nur das große Ganze zu sehen, sollten Sie sich darauf konzentrieren, was Sie als Nächstes tun müssen. Die richtige Frage lautet somit, „Was ist mein nächster richtiger Schritt?" Wenn man die Arbeit auf diese Weise in Abschnitte unterteilt, fühlt sich alles überschaubarer an, genauso, wie wenn man einen Marathon angeht.

Denken Sie daran, dass der Druck nur vorübergehend ist

Das Wichtigste ist, sich daran zu erinnern, dass jeder Druck, den man verspürt nur vorübergehend ist, ganz gleich ob man versucht ein Projekt zu gewinnen oder sich mit rechtlichen und buchhalterischen Problemen auseinanderzusetzen. Das Gefühl von Druck ist zwar unangenehm, aber man sollte es nicht noch verstärken, indem man sich wünscht, dass der Druck einfach verschwindet. Versuchen Sie daher, einfach im Moment zu bleiben und so gut wie möglich (weiter) zu arbeiten.

Zeigen Sie soziales Engagement

Soziales Engagement ist nicht nur in schwierigen Zeiten wie heute ein sinnvolles und überzeugendes Zeichen der Unternehmensführung, es ist generell auch ein Zeichen der Nahbarkeit der Führungskräfte. Sie erlauben Ihrem Team dadurch einen Blick auf Sie als Privatperson und wie Sie außerhalb des Büroalltages denken. Somit geben Sie Ihren Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen Gelegenheit, sich auf Sie als Führungskraft besser einzustellen. Und nicht zuletzt stärkt es das Gemeinschaftsgefühl und die Identifikation mit dem Unternehmen, denn wer ist nicht stolz für ein Unternehmen zu arbeiten, das sich sinnvoll sozial engagiert und so Gutes tut!

Zusätzlicher Tipp: Eine CEO Peer Gruppe kann Ihnen helfen

Eine CEO Peer Gruppe kann Ihnen nicht nur mit wertvollen Tipps aus der eigenen Erfahrung helfen. Vielmehr bietet Ihnen eine solche Gruppe auch eine klare Strategie für die Kommunikation, Antworten auf viele mögliche, kritische Fragen und mehr Selbstsicherheit durch Simulationen und Perspektivwechsel. Und last not least haben Sie einen geschützten Raum, in dem Sie über all die Themen sprechen können, für die Sie im ansonsten keinen Counterpart haben.

Interessiert? Dann lassen Sie uns sprechen, damit auch Sie baldmöglichst Ihr Stresslevel senken können! Auf Ihre Nachricht über LinkedIn freue ich mich schon.

4 Fähigkeiten der emotionalen Intelligenz (EQ), zur Verbesserung Ihrer Entscheidungsfindung und Problemlösungskompetenz

Thu, 27 Feb 2025 14:11:52 GMT

„Der Fisch stinkt vom Kopf her.“

Es ist eine Metapher für den Einfluss, den eine Führungskraft auf die Organisation ausübt. Sie macht deutlich, dass Emotionen ansteckend sind und dass der Erfolg einer Führungskraft davon abhängt, inwieweit es gelingt, die eigenen Gefühle und die anderer zu erkennen, die Auslöser dieser Gefühle zu verstehen und sie positiv im Sinne des Unternehmens und der Strategie zu verändern.

In der dynamischen Landschaft der modernen Wirtschaft geht Führung weit über die traditionellen Managementfähigkeiten hinaus. Heutzutage gilt es als gesichert, dass emotionale Intelligenz (EQ) eine entscheidende Rolle für eine effektive Führung spielt.

Für CEOs, die komplexe Situationen meistern, fundierte Entscheidungen treffen und eine positive Unternehmenskultur schaffen müssen, ist es daher existenziell, ihre emotionale Intelligenz zu entwickeln.

Was ist emotionale Intelligenz?

Emotionen bei sich selbst und anderen erkennen und benennen
Die Ursachen und Auslöser von Emotionen verstehen
Eigene Emotionen kontrollieren und mit ihnen umgehen
Probleme lösen und Entscheidungen treffen, während Emotionen vorhanden sind

Die emotionale Intelligenz basiert zumeist auf einer kindlichen Prägung. Sie ist aber keine Eigenschaft, die von Kindheit an in Stein gemeißelt ist, sondern kann im Laufe der Zeit entwickelt und verbessert werden. Als Führungskraft ist es wichtig, sich seiner emotionalen Intelligenz bewusst zu sein, sie aktiv zu fördern und entsprechend effektiv zu nutzen.

Gemeinhin wird Empathie als die wichtigste EQ-Fähigkeit genannt. Wenn Sie also z. B. eine Führungskraft sind, die sehr einfühlsam ist, verbringen Sie wahrscheinlich einen Großteil Ihrer Zeit damit, Ihre Mitarbeiter zu „verstehen“. Die Fähigkeit zur Empathie hat zwar viele Vorteile, aber wenn Sie nicht auch Durchsetzungsvermögen einsetzen, um Erwartungen zu formulieren, kann der übermäßige Einsatz von Empathie den individuellen und organisatorischen Fortschritt bremsen.

Umgekehrt kann ein starkes Durchsetzungsvermögen im Vergleich zum Einfühlungsvermögen dazu führen, dass Mitarbeiter das Gefühl haben, ihre Stimme sei nicht wichtig, und sich aus kritischen Gesprächen einfach heraushalten.

4 Fähigkeiten der emotionalen Intelligenz für effektive Führung

Wenn Sie eine Entscheidung treffen müssen, sollten Sie diese vier Fähigkeiten berücksichtigen, um diese Entscheidung zu entwickeln:

1. Emotionale Selbstwahrnehmung

Die Fähigkeit, die eigenen Emotionen zu erkennen, zu verstehen und klar voneinander zu unterscheiden. Dazu gehört, die Ursachen dieser Emotionen sowie deren Einfluss auf Gedanken, Handlungen und den Umgang mit anderen zu erfassen.

2. Empathie

Die Fähigkeit, die Gefühle und Perspektiven anderer zu erkennen und zu verstehen. Empathie bedeutet, die Sichtweise anderer anzunehmen und respektvoll darauf zu reagieren. Dabei ist Empathie an sich neutral – sie kann sowohl positiv als auch negativ wahrgenommen werden, je nach Kontext.

3. Realitätsprüfung

Die Fähigkeit, Dinge objektiv und unverfälscht wahrzunehmen. Es geht darum, Fakten von Emotionen und persönlichen Vorurteilen zu trennen, um nicht den Blick für die Realität zu verlieren.

4. Impulskontrolle

Die Fähigkeit, Handlungsimpulse bewusst hinauszuzögern. Eine gute Impulskontrolle hilft, Informationen sorgfältig zu sammeln und überlegte Entscheidungen zu treffen. Zu geringe Kontrolle kann zu überstürztem Handeln führen, während zu hohe Kontrolle Entscheidungen unnötig verzögern kann.

Anwendung emotionaler Intelligenz zur Problemlösung und Entscheidungsfindung

Nutzen Sie die zuvor beschriebenen Fähigkeiten, um fundierte Entscheidungen zu treffen und Herausforderungen effektiv zu lösen. Probieren Sie diese praktische Methode aus:

Problem klar definieren

Schreiben Sie das Problem oder die Entscheidung, die ansteht, so detailliert wie möglich auf. Zum Beispiel: „Wie entscheide ich, ob diese Fusion für uns die richtige Wahl ist?“

Die 3 zentralen Bereiche analysieren

Erstellen Sie drei Kategorien unterhalb des Problems: Emotionale Selbstwahrnehmung, Empathie und Realitätsprüfung. Notieren Sie für jede Kategorie, wie sie zur Problemlösung beitragen kann. Formulieren Sie dabei Fragen wie: „Wie kann ich meine emotionale Selbstwahrnehmung nutzen, um diese Herausforderung besser zu verstehen?“

Diese Reflexion hilft Ihnen, das Problem aus verschiedenen Blickwinkeln zu betrachten und emotionale sowie rationale Aspekte ausgewogen zu berücksichtigen.

Die Wirkung von emotionaler Intelligenz im Führungsalltag

Emotionale Intelligenz ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor für gute und moderne Führung. Teams orientieren sich an ihren Führungskräften, um ihre „psychologische Sicherheit“ innerhalb der Organisation zu bewerten.

Ein Führungsstil, der auf emotionaler Intelligenz basiert, fördert:

Emotionales Wohlbefinden: Weniger Stress und ein positiveres Arbeitsklima.
Team-Effektivität: Bessere Zusammenarbeit und höhere Produktivität.
Individuellen und beruflichen Erfolg: Für Sie und Ihr Team.

Wird der EQ jedoch nicht effektiv genutzt, können Unsicherheit, Stress und Desengagement die Folge sein. Als Führungskraft haben Sie die Möglichkeit, durch den gezielten Einsatz Ihrer emotionalen Intelligenz Ihre Organisation zu inspirieren und zum Erfolg zu führen. Nutzen Sie diese Fähigkeiten, um Ihren Führungsstil weiterzuentwickeln und neu zu definieren.

Sollten Sie Interesse daran haben zu erfahren, wir wir Schritt für Schritt auch Ihren EQ im Rahmen einer CEO Mastermind Gruppe stetig verbessern, dann schicken Sie mir gerne eine Nachricht via LinkedIn. Ich freue mich auf den Austausch!

P.S.: EQ steht übrigens nicht für Emotionaler Quotient (abgeleitet von IQ für Intelligenzquotient), sondern für Emotionale Qualität!

Schwierige Gespräche meistern: Vermeiden Sie die Vorbereitungsfalle!

Thu, 27 Feb 2025 13:54:48 GMT

Die Vorbereitungsfalle: Warum Ihr Gehirn Ihr schlechtester Verhandlungspartner ist

Die meisten gehen schwierige Gespräche mit einer gut gemeinten, aber grundsätzlich fehlerhaften Strategie an. Wir erstellen uns sorgfältig mentale Skripte, antizipieren jeden möglichen Einwand und konstruieren ausgefeilte Erzählungen darüber, wie sich das Gespräch entwickeln wird. Das Ergebnis? Wir haben bereits einen Konflikt geschaffen, bevor das erste Wort gesprochen ist.

Stellen Sie sich vor, Sie bereiten sich darauf vor, mit einem Gesellschafter über ein Leistungsproblem zu sprechen. Sie werden mit dem Schlimmsten rechnen, sind mental im Verteidigungsmodus und haben vielleicht sogar Angst um Ihren Job? Sie werden alles daran setzen, alle denkbaren Zahlen, Daten und Fakten zusammenzutragen. Aber übermäßige Vorbereitung durch zu starkes Bemühen um die Rechtfertigung der Situation, kann das Gespräch von der Diskussion strategischer Lösungen ablenken. Abgesehen davon, wird immer genau das hinterfragt, was sie gerade nicht vorbereitet haben, Murphys Law ��!

Diese negativen Annahmen werden zu einer sich selbst erfüllenden Prophezeiung und verwandeln einen konstruktiven Dialog in ein emotionales Schlachtfeld. Was als ruhige, nachdenkliche Diskussion gedacht war, wird nun mit Negativität und Stress aufgeladen – und bevor das Gespräch überhaupt beginnt, haben Sie den Konflikt bereits vordefiniert.

Psychospielchen: Der versteckte Saboteur der professionellen Kommunikation

Unser Gehirn ist darauf programmiert, uns zu schützen, und geht oft von Worst-Case-Szenarien aus. Dieser Überlebensmechanismus ist zwar bei echten Bedrohungen nützlich, sabotiert aber unsere professionelle Kommunikation. Übermäßige Vorbereitung auf der Grundlage negativer Annahmen erhöht nicht nur den Stress – sie untergräbt grundsätzlich das Potenzial für einen sinnvollen Dialog.

Wenn wir uns mit vorgefassten negativen Vorstellungen darüber vorbereiten, wie das Gespräch verlaufen wird, bereiten wir nicht nur unsere Worte vor, sondern auch unsere Reaktionen. Und das Schlimmste daran? Wir trainieren uns selbst, das Schlimmste zu erwarten, was oft bedeutet, dass unsere Emotionen und nicht unser logischer Verstand im Moment die Oberhand gewinnen.

Starre Skripte im Geiste und vorgefertigte Argumente führen zu Problemen:

Kein aktives und empathisches Zuhören

Wir sind so sehr damit beschäftigt, unseren nächsten, im Voraus geplanten Schritt umzusetzen, dass wir der anderen Person keine Aufmerksamkeit mehr schenken.

Signalisierte Abwehrhaltung

Vorgefasste Argumente lassen uns verschlossen erscheinen, schon oftmals, bevor das Gespräch beginnt.

Eingeschränkte Flexibilität

Wir verteidigen unsere Position, anstatt uns auf einen adaptiven, dynamischen Austausch einzulassen.

Vom Verteidigungsmodus zum Dialog

Der Schlüssel zum Umgang mit schwierigen Gesprächen liegt nicht darin, die Vorbereitung zu eliminieren, sondern sie sinnvoll zu verändern. Konzentrieren Sie sich darauf, Verständnisses für die Gegenseite aufzubauen, anstatt Verteidigungsmauern zu errichten. Betrachten Sie es wie einen sportlichen Wettkampf. Wer sich nur auf´s Verteidigen konzentriert, kann maximal ein Unentschieden erreichen. Wenn ich mein Gegenüber vorab studiere, kann ich eine Strategie entwickeln, um mein Ziel zu!

Einige Strategien, um Ihren Ansatz zu überdenken:

Klären Sie Ihre Kernziele

Definieren Sie vor dem Gespräch klar, was Sie für sich erreichen möchten. Ist es ein Vorsatz? Verständnis? Übereinstimmung? Wenn Sie Ihr Ziel kennen, werden Sie sich auf das Ergebnis konzentrieren und nicht auf einen bestimmten Weg dorthin.

Seien Sie neugierig statt urteilsfreudig

Bei dem Gespräch geht es darum, die Perspektive der anderen Person zu verstehen – und nicht davon auszugehen, dass Sie genau wissen, was los ist. Ersetzen Sie „Ich weiß, was los ist“ durch „Ich bin gespannt, Ihre Meinung zu hören“. Wenn Sie das Gespräch mit Empathie und Neugier angehen, können Sie die Ansichten Ihres Gegenübers besser verstehen. Sie vermeiden voreilige Schlussfolgerungen, die zu unnötigen Konflikten führen würden.

Nutzen Sie externe Perspektiven

Besprechen Sie Ihren Ansatz mit einer neutralen Partei – einem Coach, Mentor oder CEO-Kollegen. Diese Vertrauenspersonen werden Ihnen helfen, Ihre Annahmen und Sichtweise in Frage zu stellen und potenzielle blinde Flecken aufzudecken. Auch gibt Ihnen externes Feedback Einblicke in Perspektiven, die Sie möglicherweise übersehen haben, da Sie oftmals emotional zu sehr gefangen sind. Sie können so noch Ihre Strategie anpassen, bevor Sie das Gespräch beginnen.

Entwickeln Sie einen flexiblen Rahmen

Erstellen Sie statt eines starren Skripts eine einfache Gesprächsstruktur, die einen dynamischen, anpassungsfähigen Dialog ermöglicht, seien Sie offen für Umwege. Diese Flexibilität ermöglicht es Ihnen, unvorhergesehene Wendungen zu meistern und im Moment zu reagieren.

Gesprächs-Makeover: Von unangenehm zu produktiv

Bevor Sie in das Gespräch gehen, stellen Sie Ihr Mindset um auf Kooperation. Schwierige Gespräche sind keine Schlachten, die es zu gewinnen gilt – sie sind Gelegenheiten für gegenseitiges Verständnis und Wachstum. Indem wir unsere Vorbereitung von defensiver Strategieplanung auf neugierige Erkundung umstellen, öffnen wir die Türen für Interaktionen.

Ihr Kommunikationsrettungsplan

Eine CEO Peer Gruppe kann nicht nur bei der strategischen Gesprächsvorbereitung durch die jeweiligen Erfahrungen der Peers helfen. Vielmehr bietet Ihnen eine solche Gruppe eine klare Strategie für die Kommunikation, Antworten auf viele mögliche, kritische Fragen und mehr Selbstsicherheit durch Simulationen und Perspektivwechsel. Und last not least natürlich die mentale Unterstützung durch Ihre Peer-Gruppe! Denn Ihr Schicksal lässt in einer vertrauensvollen Gemeinschaft niemanden kalt.

Interessiert? Dann lassen Sie uns sprechen, damit auch Sie bei Ihrem nächsten, schwierigen Gespräch die bestmögliche Vorbereitung haben!

From Hero to Zero

Wed, 20 Nov 2024 16:19:28 GMT

From Hero to Zero, oder wie ich mich als CEO eines KMUs erfolgreich aus dem Vertrieb ausklinke!

Vor allem für kleinere Unternehmen ist der Vertrieb die Lebensader für Wachstum und Erfolg. Ein leistungsstarkes Vertriebsteam steigert den Umsatz, gewinnt treue Kunden und führt Ihr Unternehmen zu nachhaltigem Wachstum und Erfolg. Das funktioniert aber nicht, wenn Sie als CEO gleichzeitig der Hauptumsatzträger Ihres Unternehmens sind.

Da der Aufbau eines solchen Teams eine Herausforderung ist, insbesondere für Kleinunternehmer mit begrenzten Ressourcen, werde ich Ihnen In diesem Blogbeitrag fünf effektive Möglichkeiten zum Aufbau eines leistungsstarken Vertriebsteams aufzeigen, das Ihr kleines Unternehmen auf die nächste Stufe hebt.

1. Starten Sie mit dem Mindset

Unerlässlich für den Vertriebserfolg ist eine positive und unterstützende Teamkultur. Fördern Sie eine offene Kommunikation, Zusammenarbeit und gegenseitige Unterstützung zwischen Ihren Vertriebsteammitgliedern, nur so wird ein kleines Team Höchstleistungen erbringen können.

Folgende Strategien unterstützen eine starke Teammentalität:

Regelmäßige Teambesprechungen: Definieren Sie regelmäßige Teammeetings (weekly), um Fortschritte zu besprechen, Erfolgsgeschichten auszutauschen und Herausforderungen anzugehen.

Feedback und Anerkennung: Geben Sie konstruktives Feedback und würdigen Sie die Leistungen von Einzelpersonen und Teams. Die Anerkennung harter Arbeit und Erfolge steigert die Moral und Motivation.

Fördern Sie den Wissensaustausch: Ermutigen Sie Ihr Vertriebsteam, Best Practices, Strategien und Erkenntnisse miteinander auszutauschen.

2. Ihre Strategie, um die richtigen Verkäufer zu identifizieren, rekrutieren, interviewen und einzustellen

Der Aufbau eines leistungsstarken Vertriebsteams beginnt mit der Einstellung der richtigen Mitarbeiter. In einem kleinen Unternehmen spielt jedes Teammitglied eine entscheidende Rolle, ein Fehlgriff hat eklatante Auswirkungen auf Performance und Cash. Daher ist es wichtig, Kandidaten auszuwählen, die eine Erfolgsbilanz im Verkauf vorweisen können, ggf. auch unabhängig von der Branche

So identifizieren Sie die richtigen Kandidaten:

Definieren Sie Ihren idealen Verkäufer:

Erstellen Sie eine klare Stellenbeschreibung, in der Sie die Fähigkeiten, Erfahrungen und Persönlichkeitsmerkmale darlegen, die Sie von einem Verkäufer erwarten.

Nutzen Sie Ihr Netzwerk:

Nutzen Sie Ihr Netzwerk, Ihre Branchenverbindungen und Empfehlungen, um potenzielle Kandidaten zu finden, die möglicherweise nicht aktiv auf Jobsuche sind.

Führen Sie gründliche Vorstellungsgespräche durch:

Stellen Sie während des Vorstellungsgesprächs situative und verhaltensbezogene Fragen, um die Problemlösungsfähigkeiten, Kommunikationsfähigkeiten und den Verkaufssinn eines Kandidaten einzuschätzen.

3. Erstellen Sie ein Vertriebs-Playbook

Verkaufsleitfäden sind für kleine Unternehmen von unschätzbarem Wert. Statistiken belegen ihre Wirksamkeit: Unternehmen mit gut strukturierten Playbooks verzeichnen 33 % schnellere Verkaufszyklen (Aberdeen Group). Darüber hinaus erzielen Vertriebsmitarbeiter, die mit Playbooks ausgestattet sind, 14 % höhere Erfolgsquoten (Harvard Business Review). Im Wettbewerbsumfeld bedeutet dies eine Steigerung des Umsatzwachstums um 32 % (Salesforce). Außerdem erleichtern Playbooks die Konsistenz und stellen sicher, dass 65 % der Vertriebsmitarbeiter Best Practices einhalten (CSO Insights). Können Sie als Unternehmer auf diese Vorteile verzichten?

Zwei Schlüsselstrategien für ein erfolgreiches Verkaufs-Playbooks:

A.) Verstehen Sie Ihre Kunden

Um ein erfolgreiches Vertriebs-Playbook zu erstellen, ist es wichtig, die Stärken und Schwächen Ihres Vertriebsteam zu verstehen. Berücksichtigen Sie deren Qualifikationsniveau, Erfahrung und Vertrautheit mit Ihren Produkten oder Dienstleistungen.

Segmentierung: Wenn Ihr Vertriebsteam sowohl aus Neulingen als auch aus erfahrenen Profis besteht, erstellen Sie verschiedene Abschnitte oder Versionen des Playbooks, um auf ihre spezifischen Bedürfnisse einzugehen.

Benutzerfreundliches Format: Präsentieren Sie Informationen in einem klaren, prägnanten und leicht verständlichen Format. Verwenden Sie visuelle Hilfsmittel, Diagramme und Schritt-für-Schritt-Anleitungen, um das Verständnis zu verbessern. Vermeiden Sie allzu technischen Jargon, das ist den technischen Spezialisten vorbehalten.

Feedbackschleife: Sammeln Sie kontinuierlich Feedback von Ihrem Vertriebsteam, während sie das Playbook verwenden. Ein Vertriebs-Playbook sollte ein lebendiges Dokument sein, das auf der Grundlage realer Erfahrungen und Herausforderungen weiterentwickelt wird.

B.) Passen Sie sich der Customer Journey Ihres Kunden an

Ein erfolgreiches Vertriebs-Playbook orientiert sich an der Reise des Kunden und geht in jeder Phase auf seine Bedürfnisse ein.

Phasenbasierter Inhalt: Organisieren Sie das Playbook in Abschnitte, die den verschiedenen Phasen der Kundenreise entsprechen, z. B. Akquise, Lead-Qualifizierung, Lösungspräsentation, Verhandlung und Abschluss.

Käufer-Personas: Integrieren Sie Käufer-Personas in Ihr Playbook. Geben Sie Einblicke in die typischen Herausforderungen, Ziele, Einwände und Motivationen verschiedener Kundentypen, um die Kommunikation entsprechend anzupassen.

Umgang mit Einwänden: Fügen Sie einen umfassenden Abschnitt über den Umgang mit Einwänden hinzu (objection handling). Listen Sie die geläufigsten und häufigsten Einwände auf und bieten Sie bewährte Antworten und Strategien diese überzeugend aus der Welt zu räumen. P.S.: Aus meiner Erfahrung, das wichtigste Instrument, das den schnellsten ROI im Onboarding-Prozess bringt!

Kundenzentrierter Ansatz: Betonen Sie im gesamten Playbook die Bedeutung eines kundenzentrierten Ansatzes. Ermutigen Sie Ihr Vertriebsteam, den Kunden aktiv zuzuhören, bohrende Fragen zu stellen und Ihre Lösungen auf der Grundlage individueller Bedürfnisse anzupassen (soweit sinnvoll und möglich).

Indem Sie Ihre Zielgruppe verstehen und sich auf die Reise des Kunden konzentrieren, wird Ihr Vertriebs-Playbook zu dem Garanten erfolgreicher Geschäftsabschlüsse!

4. Bieten Sie umfassende Schulungen

Die Investition in die Schulung und Entwicklung Ihres Vertriebsteams ist der sicherste Weg, um dessen Leistung schnell zu steigern. Beginnen Sie mit einem intensiven Onboarding-Prozess, um neue Mitarbeiter mit den erforderlichen Kenntnissen und Tools auszustatten. Dies sollte Produkt- und/oder Serviceschulungen, Marktkenntnisse und Verkaufstechniken umfassen! Und im Idealfall steht das auch alles im Verkaufs-Playbook zum Nachlesen.

Kontinuierliches Lernen ist wichtig

Regelmäßige Workshops und Seminare: Halten Sie Ihr Vertriebsteam nicht nur zu den eigenen Produkten auf dem Laufenden, sondern auch über die neuesten Branchentrends. Bieten Sie einen Zugang zu relevanten Workshops, Seminaren und Fachtagungen.

Vertriebstechniken: Führen Sie regelmäßig Schulungen zu Vertriebstechniken durch. Rollenspielübungen bspw. stärken den Umgang mit Einwänden, eine effektive Kommunikation und den Abschluss von Geschäften.

5. Legen Sie klare Quoten fest

Ohne klare Quoten und KPIs hat Ihr Vertriebsteam Schwierigkeiten, optimale Leistungen zu erbringen. Legen Sie für jedes Teammitglied spezifische, messbare und erreichbare Verkaufsziele fest. Diese Ziele müssen mit der allgemeinen Wachstumsstrategie Ihres Unternehmens übereinstimmen und regelmäßig überprüft sowie bei Bedarf angepasst werden.

So setzen Sie effektive Ziele:

SMART-Ziele : Verwenden Sie das SMART-Framework (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound, oder auf Deutsch spezifisch, messbar, erreichbar, relevant, zeitgebunden), um Ziele zu erstellen, die sowohl klar als auch realistisch und motivierend sind.

Individuelle und Teamziele: Eine bewährte Praktik für ein gute Zusammenarbeit im Team sind kollektive Ziele. Nutzen Sie daher einen Teil der Zielvereinbarung für ein Team Ziel, das für alle Teammitglieder gleich ist.

Belohnungsleistung: Schaffen Sie Anreize für den Erfolg, indem Sie variable Boni für das Erreichen oder Übertreffen von Verkaufszielen anbieten.

Der Aufbau eines leistungsstarken Vertriebsteams für Ihr kleines Unternehmen ist ein Weg, der Strategie erfordert. Oftmals stecken Geschäftsinhaber so sehr in ihrer Vertriebsrolle fest, dass sie keine Zeit haben, darüber nachzudenken, wie sie ihre Vertriebsabteilung strategisch skalieren können.

Stellen Sie zunächst die richtigen Leute ein, erstellen Sie ein Verkaufsleitbuch, investieren Sie in die Schulung und Entwicklung des Vertriebsleitbuchs, fördern Sie eine unterstützende Teamkultur und legen Sie klare Quoten fest.

Mit diesen fünf Strategien kann Ihr kleines Unternehmen ein Vertriebsteam aufbauen, das den Umsatz steigert, Ziele übertrifft und Ihr Unternehmen zu noch größeren Erfolgen führt.

Denken Sie daran, dass ein leistungsstarkes Vertriebsteam nicht nur eine Bereicherung ist. Dies ist ein Wettbewerbsvorteil, der Ihr Unternehmen auf dem dynamischen Markt von heute von anderen abheben kann.

Erstellt am 18. Oktober 2024

6 Herausforderungen, die CEOs nachts wachhalten

Wed, 20 Nov 2024 16:19:26 GMT

Schlaflose Nächte müssen nicht sein, wenn Sie diese 6 Tipps berücksichtigen!

Vistage erstellt jedes Quartal, basierend auf einer Umfrage unter seinen 45.000 Mitgliedern, eine Liste er Themen, die CEOS in der heutigen, unsicheren Wirtschaftslage umtreiben. Zusammengefasst kann gesagt werden, aktuell mussten CEOs noch nie so verwirrende - und oft widersprüchliche - Wirtschaftssignale verarbeiten.

Die Analyse ergab die folgenden sechs Themen, die die Führungskräfte nachts wachhalten:

1. Talente

Es ist nicht verwunderlich, dass die Gewinnung und Bindung von Talenten nach wie vor auf Platz 1 der Herausforderungen für CEOs steht. Wie wir nicht nur während der großen Kündigungswelle im Jahr 2022 leidvoll erfahren haben, sind die Menschen der Motor des Unternehmenserfolgs. Während sich die Zahl der Neueinstellungen verlangsamt hat, liegt die Kündigungsrate weiterhin über dem Niveau vor der Pandemie. Infolgedessen verlagert sich der Schwerpunkt der Unternehmensführung von der Einstellung auf die Bindung von Mitarbeitern.

Mit der Fluktuation verlieren Unternehmen mehr als nur wertvolle Mitarbeiter. Vielleicht noch verheerender ist, dass sie auch Erfahrung und historisches Wissen verlieren, die nach der Einstellung eines neuen Mitarbeiters zeit- und kostenaufwändige Schulungen und Coaching erfordern.

Top-Talente an das Unternehmen zu binden, ist eine besondere Herausforderung für CEOs in der heutigen, stets vernetzten Welt, in der Ressourcen wie LinkedIn und Indeed für jeden Mitarbeiter zum Greifen nah sind.

2. Wirtschaftliche Unsicherheit

Für Unternehmensleiter ist die Wirtschaft nicht zu kontrollieren, was die heutige chronische Unsicherheit besonders schwierig macht. Faktoren wie der geopolitische Druck und die bevorstehenden US-Wahlen im November machen es für Führungskräfte immer schwieriger, die Entwicklung der Wirtschaft vorherzusagen.

Schwankende Nachfrage und unklare Prognosen erschweren die Entscheidungsfindung und gefährden die finanzielle Stabilität. Gleichzeitig eröffnet Unsicherheit aber auch die Möglichkeit, neue Geschäftsfelder zu erschließen, Marktanteile zu gewinnen und sich durch agile Strategien von der Konkurrenz abzusetzen. Der Druck, sich schnell an veränderte Bedingungen anzupassen, fordert kontinuierliche Wachsamkeit und Innovationsbereitschaft.

3. Wachstum und Skalierung des Geschäfts

Die Kunden erleben die gleiche wirtschaftliche Unsicherheit wie die CEOs. Dies hat zur Folge, dass sie Entscheidungen verlangsamen und Investitionen aufschieben, was die Verwaltung von Wachstum und Skalierung erschwert. Viele CEOs versuchen vorherzusagen, wann der nächste Wachstumszyklus beginnen wird, damit sie ihre Investitionen entsprechend hochfahren können. Niemand möchte hinter der Kurve zurückbleiben, wenn der nächste Zyklus unweigerlich eintritt, so dass die Führungskräfte die Aufgabe haben, den besten Zeitpunkt zum Zuschlagen zu finden.

4. Nachfolgeplanung

Da die alternde Generation der Babyboomer immer schneller in den Ruhestand geht, gewinnt das Thema Nachfolgeplanung zunehmend an Bedeutung. Führungskräfte konzentrieren sich auf die Entwicklung ihres nächsten Führungsteams und bereiten ihre Unternehmen auf eine nahtlose Übergabe vor, wenn sie sich entschließen, das Unternehmen zu verlassen. Die Wachablösung war noch nie so ausgeprägt wie jetzt, da die größte Generation der Welt massenhaft 65 Jahre alt wird und die Führungskräfte die Zukunft ihres Führungsteams auf einen Schlag planen müssen.

5. Engagement der Mitarbeiter

Während der Ära der „Großen Resignation“ in der Pandemie, legten die Arbeitgeber den Schwerpunkt auf die Erfahrung der Mitarbeiter und die Unternehmenskultur. Die Arbeitnehmer hatten das Sagen, und viele von ihnen bekamen aufgrund der rasanten Entwicklung des Arbeitskräftepotenzials Gehaltserhöhungen oder sogar neue Stellen.

Da sich der Arbeitsmarkt abschwächt, müssen Arbeitgeber nun neue Wege finden, um Mitarbeiter zu motivieren, zu fokussieren und mit dem übergeordneten Ziel des Unternehmens zu verbinden. Dies wird dem Unternehmen nicht nur helfen, jetzt erfolgreich zu sein, sondern auch sicherstellen, dass es bereit ist, den nächsten Wachstumszyklus zu beschleunigen, wenn er einsetzt.

6. Künstliche Intelligenz

Künstliche Intelligenz verändert fundamental die Art, wie Unternehmen Wert schöpfen können - von der Prozessautomatisierung bis hin zu völlig neuen Geschäftsmodellen und Kundenerlebnissen. Gleichzeitig birgt KI für CEOs das existenzielle Risiko, den Anschluss zu verlieren, wenn Wettbewerber die Technologie schneller und effektiver einsetzen oder neue KI-gestützte Marktteilnehmer das eigene Geschäftsmodell obsolet machen. Dies wird noch verstärkt durch die enorme Geschwindigkeit der KI-Entwicklung, die strategische Entscheidungen unter hoher Unsicherheit erfordert - vom richtigen Zeitpunkt für Investitionen bis hin zu ethischen Fragen der KI-Nutzung.

Was tun ��♂️?

Alles Themen, die nicht gänzlich neu sind! Aber wie damit umgehen, wie in unsicheren Zeiten die richtige Entscheidung treffen. Die Diskussionen im Rahmen von CEO Peer Gruppen, kann hierbei helfen zumindest etwas mehr Planungssicherheit zu erhalten. Verschiedene Ansichten aus verschiedensten Branchen bringt Vielfalt in die Diskussion und hilft einem persönlich seinen Tunnelblick abzulegen und durch neue Perspektiven bessere Entscheidungen zu treffen. Schicken Sie mir gerne eine Nachricht, wenn Sie auch daran interessiert sind, für ihr Unternehmen das beste Ergebnis zu erzielen

Erstellt am 06. Oktober 2024

Warum es erfolgreichen Führungskräften egal ist, ob sie gemocht werden!

183:731127689 (Ralph Horner) — Wed, 20 Nov 2024 16:19:25 GMT

Viele Führungskräfte buhlen um Anerkennung und treffen daher keine harten Entscheidungen. Warum das aber überhaupt nicht notwendig ist und wie Sie trotzdem auch unbequeme Entscheidungen konsequent umsetzen können, erfahren Sie in diesem Blog.

Eines der tiefsten emotionalen Grundbedürfnisse des Menschen ist das Verlangen nach Akzeptanz und Zugehörigkeit. Doch während die meisten danach streben, von anderen gemocht zu werden, verstehen erfolgreiche und authentische Führungskräfte, dass dies nicht der Weg zum Erfolg ist.

Die Bedürfnishierarchie nach Maslow – und wie sie Ihren Führungsstil prägen kann

Das Verlangen nach Anerkennung ist ein zutiefst menschliches Bedürfnis. Wir alle wollen gemocht werden – zumindest oberflächlich betrachtet, ist das nichts Ungewöhnliches. Der US-Psychologe Abraham Maslow hat dieses Konzept in seiner „Bedürfnishierarchie“ zusammengefasst: Neben physischen Grundbedürfnissen wie Essen und Schlafen hat jeder von uns auch psychische Bedürfnisse, die gestillt werden wollen. Dazu gehört der Wunsch nach Anerkennung (Geltung). Der gefährliche Punkt: Wenn das Bedürfnis, von anderen gemocht und anerkannt zu werden überhandnimmt, hindert es Sie – besonders als Führungskraft – daran, authentisch und effektiv zu sein. Wenn Sie diesen Punkt überschreiten, laufen Sie Gefahr, sich von der Meinung anderer abhängig zu machen.

Warum ist das ein Problem?

James Quincey, der CEO von Coca-Cola, hat den Ruf, ein zugänglicher und freundlicher Vorgesetzter zu sein, nur um von seinen Mitarbeitern gemocht zu werden. Seine Entscheidungen fielen ihm schwer, und immer wieder wurde er mit erfolgreichen Leadern wie Steve Jobs und Jeff Bezos verglichen, die sich von solchen Erwartungen nicht beeinflussen ließen. Die Sucht nach Bestätigung lässt sich auch biologisch erklären. Der Mediziner und Psychiater Prof. Dr. Joachim Bauer weist darauf hin, dass die Anerkennung unser Belohnungssystem im Gehirn stark aktiviert – und das kann fast süchtig machen. Ob die Vorwürfe gegen Quincey gerechtfertigt sind, bleibt Spekulation. Doch sie verdeutlichen, wie stark das Bedürfnis nach Anerkennung uns in unseren Handlungen beeinflussen kann. Es ist kein Wunder, dass soziale Zugehörigkeit, Bestätigung und Akzeptanz unser Selbstwertgefühl steigern. Das wird problematisch, wenn wir zwanghaft auf die Bestätigung anderer angewiesen sind, statt auf unsere eigenen Überzeugungen zu vertrauen.

Gibt es ein typisches Verhalten derer, die um jeden Preis gemocht werden wollen?

Sind Sie unsicher, wo Sie stehen? Es gibt klare Anzeichen, die zeigen, ob Sie zu sehr nach Anerkennung streben:

- Sie vermeiden Konflikte, weil Sie Angst haben, abgelehnt zu werden.

- Sie manipulieren Situationen, um sich ins beste Licht zu rücken; im schlimmsten Fall wird Lügen zur Gewohnheit.

- Sie geben nur positives Feedback, weil Sie negative Reaktionen fürchten.

- Sie sind ständig bemüht, es allen recht zu machen.

- Sie übernehmen keine Verantwortung für Fehler, um Ihr Image zu schützen, und suchen stattdessen nach Ausreden.

- Sie treffen keine harten Entscheidungen, um niemanden zu verletzen.

- Sie unterdrücken Wut und Frustration, um immer freundlich zu wirken – was letztlich dazu führt, dass sich diese Emotionen anstauen.

Das Ergebnis: Ja, es könnte sein, dass Sie als Führungskraft auf diese Weise beliebt sind und viele Sympathiepunkte sammeln. Doch das, was die meisten Leader wirklich brauchen – Respekt – bleibt aus.

Warum Respekt wichtiger ist als Beliebtheit

Wenn Sie zwanghaft versuchen, zu gefallen, verlieren Sie Ihre Authentizität. Denn meistens wird das dazu führen, dass Sie flunkern, Ihre wahre Meinung nicht teilen und wichtige Entscheidungen vermeiden. Bekanntermaßen respektieren wir Menschen weniger, wenn sie nicht authentisch sind. Wer hingegen Respekt statt Zuneigung anstrebt, wird nachhaltigen Erfolg haben. Denn Sie legen weniger Wert darauf, gemocht zu werden, und konzentrieren sich darauf, die richtigen Entscheidungen zu treffen – selbst wenn das bedeutet, dass Sie weniger beliebt sind.

Das ist das typische Verhalten derer, denen es egal ist, ob sie gemocht werden:

- Sie scheuen sich nicht vor ehrlichen Konflikten und geben konstruktives Feedback.

- Sie übernehmen Verantwortung für ihre Fehler, auch wenn das unangenehm ist.

- Sie treffen harte Entscheidungen, auch wenn das bedeutet, dass jemand verletzt wird.

- Sie machen keine leeren Versprechungen, nur um den Frieden zu wahren.

- Sie sprechen unangenehme Themen direkt an, statt sie unter den Teppich zu kehren.

Merke: Nur wenn Sie sich selbst respektieren, werden auch andere Sie respektieren – besonders in einer Führungsposition. Wenn Ihnen die Selbstachtung fehlt, wird es schwer, den Respekt Ihrer Umgebung zu gewinnen.

Wie Sie aufhören, von der Anerkennung anderer abhängig zu sein:

Streben Sie nach höheren Werten und Zielen, anstatt danach, von anderen gemocht zu werden. Das erleichtert nicht nur Ihre unternehmerischen Entscheidungen, sondern fördert auch Ihr persönliches Wachstum. Ein wichtiger Schritt ist, an sich selbst zu arbeiten, statt nach Bestätigung von außen zu suchen. Höhere Werte und Ziele könnten zum Beispiel sein: Authentizität, Fairness gegenüber anderen, Innere Zufriedenheit, Gelassenheit, Ehrlichkeit, Respekt,….

Diese 5 Dinge verändern sich, wenn Sie weniger auf Bestätigung angewiesen sind:

1. Realitätsnähe:

Sie lernen, mit Ablehnung umzugehen – denn nicht jeder wird Sie mögen, und das ist in Ordnung.

2. Fokus auf das Wesentliche:

Sie haben mehr mentale Kapazitäten für die wichtigen Dinge und treffen Entscheidungen klarer.

3. Mehr Zufriedenheit:

Sie werden langfristig zufriedener sein und den Unterschied zwischen echter Zufriedenheit und dem flüchtigen Ego-Kick der Anerkennung erkennen.

4. Geringeres Burnout-Risiko:

Sie werden klarer kommunizieren und Ihre eigenen Bedürfnisse artikulieren, statt es allen recht machen zu wollen.

5. Stärkeres Selbstwertgefühl:

Sie werden erkennen, dass Sie innere Ressourcen aktivieren können, um sich selbst zu stärken, statt auf die Bestätigung von außen angewiesen zu sein.

Fazit:

Seien Sie authentisch und ehrlich – auch wenn das bedeutet, dass Sie nicht jeder mag. Schätzen Sie sich selbst genug, um nach höheren Werten zu streben, als nach der kurzfristigen Bestätigung von außen? Zuneigung ist oft flüchtig. Sie gibt Ihnen vielleicht einen kurzfristigen „Ego-Kick“, aber wahre Erfüllung kommt von innen. Streben Sie danach, respektiert zu werden, fair und ehrlich zu kommunizieren – das ist ein langfristiges Ziel, das wahre Führungskräfte auszeichnet.

Erstellt am 21. September 2024

Die 6 Dinge, die Manager ihren Job erträglicher machen!

Wed, 20 Nov 2024 16:19:24 GMT

Wenn das Leben eines CEOs ein Wunschkonzert wäre, dann würden die folgenden 6 Punkte ganz oben auf dem Wunschzettel stehen!

Manager und Führungskräfte sind oft überlastet, doch einige wesentliche Änderungen könnten ihnen helfen, ihre Arbeit mehr zu schätzen oder zumindest weniger belastend zu empfinden.

Laut Joe Galvin, Chief Research Officer von Vistage, hat sich seit der Pandemie der Job von Managern stärker verändert als jeder andere. Viele Manager mussten erstmals hybride Teams leiten und während Entlassungswellen Mitarbeiter finden und halten. Auch die wirtschaftlichen Herausforderungen spüren sie stark, betont Galvin.

Drei Viertel der Personalleiter berichten, dass Manager mit zunehmenden Aufgaben überfordert sind, so das Forschungsunternehmen Gartner. 47 Prozent der Manager waren laut LinkedIn dieses Jahr ausgebrannt – mehr als andere Mitarbeiter oder Geschäftsführer.

Manager sind dennoch entscheidend für den Erfolg eines Unternehmens, da sie 70 Prozent der „Variabilität im Teamengagement“ beeinflussen, so Galvin. Es gibt jedoch Ansätze, die ihre Arbeit leichter und befriedigender machen können, meinen Experten wie er.

1. Weniger Berichte

44 Prozent der Führungskräfte sehen „Bürokratie“ als hinderlich an. CEOs könnten hier Abhilfe schaffen. Ein Beispiel: CEOs sollten prüfen, welche Berichte wirklich notwendig sind und unnötige eliminieren, um die Effizienz zu steigern.

Statt zusätzliche Aufgaben zur Unterstützung von Managern hinzuzufügen, sollten CEOs eher überlegen, was sie wegnehmen können, um den Managern zu helfen.

2. Mehr Autonomie

Manager brauchen Freiraum, um „eigene Normen im Team zu etablieren“. Es wird eine Balance zwischen unternehmensweiten Leitlinien und Abteilungsautonomie benötigt. Aus einer Vielzahl von Mitarbeiterumfragen ging hervor, dass sich genau diese Mischung als erfolgreich erwiesen hat. Dieser Freiraum wird vor allem bei neuen Themen geschätzt, wie bspw. im Bereich der künstlichen Intelligenz. Ein großer Spielraum bei der Wahl der Tools und Methoden, um die Abteilungsziele zu erreichen, ist ein Booster für Innovation und Produktivität.

3. Freiraum für den offenen Austausch (ohne Angst)

Unternehmen sollten ein Umfeld schaffen, in dem sich Manager sicher fühlen und einen offenen Austausch pflegen können ohne dabei „Risiken“ einzugehen, so die Studie. Unternehmen, die solche monatliche Treffen einführten, bei denen Manager offen über Herausforderungen sprechen können, ohne Schuldzuweisungen, haben einen deutlich motiviertere Führungsmannschaft. Die Möglichkeit, im vertraulichen Rahmen mit genauen Spielregeln über Themen zu sprechen, trägt zu der gemeinsamen Lösungsfindung bei.

4. Verständnis für die Bedeutung der eigenen Rolle

Manager müssen erkennen, wie ihre Arbeit zum „größeren Ganzen“ beiträgt, sagt Galvin. Diese Erkenntnis ist entscheidend für ihre Verbindung zur Mission des Unternehmens und ihre Fähigkeit, diese Bedeutung an ihre Teams weiterzugeben.

Das C-Level sollte Managern und Führungskräften helfen, diese Verbindung zu erkennen und sie über Fortschritte bei der Zielerreichung auf dem Laufenden halten. Kurzgespräche können dafür ein probates Mittel sein, sich einbezogen und motiviert zu fühlen.

5. Sinnvolle Schulungen

Bevor neue Aufgaben wie Schulungen hinzugefügt werden, sollten sie sicherstellen, dass diese wirklich nützlich sind und einen erkennbaren Mehrwert liefern, d.h. sich an den Unternehmenszielen orientieren. Die Schulungen sollten sich dann auf die individuellen Fähigkeiten konzentrieren, die die jeweiligen Manager brauchen und auch bereit sind, diese gerne erlernen zu wollen.

Sinnvolle Themen wären z. B. Delegation, Teamkommunikation und Vertrauensaufbau. Auch der Umgang mit hybriden Mitarbeitern kann ein relevantes Thema sein.

6. Angemessenes Arbeitspensum

Da Manager oft überlastet sind, ist es wichtig, regelmäßig ihre Arbeitsbelastung zu überprüfen. Unternehmen sollten sicherstellen, dass diese „angemessen und ausgewogen“ ist und bei Bedarf Unterstützung anbieten. Ein guter Manager zeichnet sich nicht durch die Anzahl an Überstunden aus, sondern durch die Erfüllung seiner Ziele. Ist dies nicht gegeben, muss die Führungskraft unterstützen und Ursachenforschung betreiben, denn Überstunden sind keine dauerhafte Lösung.

Führungskräfte sollten jedoch vermeiden, die Arbeit der Manager selbst zu übernehmen, um Probleme zu lösen. Stattdessen sollten sie Manager ermutigen, ihre Aufgaben zu bewältigen, Verantwortung zu übernehmen und bei Bedarf die Steine aus dem Weg räumen wo möglich.

Welche Erfahrung haben Sie gemacht, um Ihre Manager und Führungskräfte zu motivieren? Gab es den einen Moment, oder waren es viele kleine Dinge? Ich freue mich immer über Anregungen und neue Erkenntnisse, die ich mit unserer Vistage Gruppe teilen kann! Konstruktive Kommentare very welcome!

Erstellt am 06. September 2024

Tough decisions!

Wed, 20 Nov 2024 16:19:23 GMT

So gehen die besten Führungskräfte mit ihren schwierigsten Entscheidungen um, von der Konzeption zur Exekution!

In unserer CEO-Gruppe tauschen wir uns regelmäßig über schwierige und nicht alltägliche Entscheidungen aus, bei denen die Schwarmintelligenz der CEO-Kollegen gefragt ist. Aber gibt es darüber hinaus auch einen Entscheidungsprozess, das man als Blueprint verwenden könnte? Lesen Sie hierzu unsere Vorschläge.

Merkmale schwieriger Entscheidungen

In einem Punkt sind wir uns alle einig: Wenn man sein Thema als eindimensionales Problem betrachtet, wird die Problemlösungskompetenz darunter leiden. Nur durch das Ausloten verschiedener Optionen kann man die Unsicherheiten berücksichtigen und so einen robusteren Entscheidungsprozess erreichen. Das funktioniert hervorragend in unsere Gruppe, aber auch begrenzt vor dem Spiegel!

Darum habe ich Ihnen hier unsere sechs Fragen zusammengestellt, die kluge Führungskräfte sich stellen, wenn sie vor einer schwierigen Entscheidung stehen.

1. Was sind die Konsequenzen dieser Entscheidung?

Nutzen Sie dafür Wahrscheinlichkeiten, um die möglichen Ergebnisse einer Entscheidung zu bestimmen. Sie wissen definitiv nicht mit 100-prozentiger Sicherheit, welches Ergebnis eintreten wird, aber Sie können die verfügbaren Daten verwenden, um die Wahrscheinlichkeit jedes einzelnen Ergebnisses zu verstehen. Dabei ist es entscheidend, die möglichen unbeabsichtigten Konsequenzen jeder Entscheidung zu berücksichtigen.

2. Wann muss ich diese Entscheidung treffen?

In einer Krise hat man zumeist keine Zeit, um sich mit anderen Teammitgliedern auszutauschen, die Entscheidung muss asap getroffen werden. Aber bei langfristigen, strategischen Entscheidungen darf man sich durchaus den Luxus leisten, langsamer zu machen und mehrere, wichtige Leute mit einzubeziehen, um die richtige Entscheidung zu treffen.

3. Wie wirkt sich diese Entscheidung auf die Menschen um mich herum aus?

Ganz einfach: „Fragen Sie.“ Die direkte Einbeziehung von Teammitgliedern hilft, sich in den Entscheidungsprozess eingebunden zu fühlen und daher auch eher eine Entscheidung zu verstehen und mitzutragen. Außerdem können diese Sie auf mögliche Ergebnisse aufmerksam machen, die Sie vielleicht nicht bedacht haben, insbesondere wenn Sie viele verschiedene Leute einbeziehen.

4. Welche Informationen brauche ich, um diese Entscheidung zu treffen?

Sammeln Sie alle notwendigen Details, bevor Sie eine Entscheidung treffen. Listen Sie dann die erforderlichen Daten und Kennzahlen auf und priorisieren Sie sie danach, wie stark sie die Entscheidung beeinflussen. Sie werden meist 1-2 Punkte finden, die Ihre Entscheidungsfindung am stärksten beeinflussen.

5. Wie sieht mein Kommunikationsplan für diese Entscheidung aus?

Keep it simple: klar, konsistent, transparent und dem Level derjenigen angepasst, die es verstehen und umsetzen sollen. Die Kommunikationsfähigkeit der Führungskraft und des Teams ist ein stark unterschätzter Aspekt der Entscheidungsfindung. Nur wenn Sie es schaffen, Ihre Entscheidung richtig und motivierend an alle Involvierten zu kommunizieren, wird diese auch von Erfolg gekrönt sein.

6. Was halten meine Kollegen von der Entscheidung?

Ehrliches Feedback einzusammeln ist im Sinne eines guten KVP´s essentiell! Leider findet es aber viel zu selten statt, da kein Entscheider gerne hört, dass er Mist entschieden hat. Aber ganz ehrlich, nur so kann man sich verbessern, zum Erfolg des Unternehmens! Blindflug und gekränktes Ego versus World Class Unternehmen, Sie entscheiden!

Conclusion

Unsere Empfehlungen für schwierige Entscheidungen zusammengefasst:

Wählen Sie einen Bottom-Up Ansatz, um die betroffenen Mitarbeiter mitzunehmen
Sammeln Sie so viele Meinungen wie möglich von einer Reihe von Interessengruppen und überprüfen Sie dann die möglichen Ergebnisse.
Getrauen Sie sich die Selbstreflexion nach einer schwierigen Entscheidung, gestützt von Umfragen, denn unabhängig vom Ergebnis einer Entscheidung können Sie daraus lernen.

Schwierige Entscheidungen sind nie ein einfacher Prozess und für Führungskräfte sind sie Teil der Stellenbeschreibung. Sich die Zeit zu nehmen, um zu verstehen, Fragen zu stellen und nachzudenken, kann den Unterschied zwischen einem schwerwiegenden Fehler und dem Unternehmenserfolg ausmachen. Und vernachlässigen Sie nie die Selbstreflexion, denn solange Sie nicht verstehen, wie gut Ihre Entscheidung war, werden Sie sich auch nicht verbessern können.

Und denken Sie daran, Sie müssen diesen Prozess nicht alleine durchlaufen. Sie können mit vertrauenswürdigen Kollegen wie in unserer CEO-Peer Gruppe zusammenarbeiten, um kritisches und konstruktives Feedback zu erhalten.

Was war Ihre beste Entscheidung, und wann haben Sie mal so richtig daneben gelangt? Ich freue mich auf Ihre Kommentare!

Erstellt am 27. Juli 2024

6 Strategien zur Vermeidung von Burnouts bei CEOs

Wed, 20 Nov 2024 16:19:22 GMT

Die Gefahr von Burnouts sind eine ständige Begleiter im Berufsleben, und je größer der Stress, desto größer die Potentielle Gefahr. Lernen Sie 6 Strategien zur Vermeidung von Burnouts für CEOs.

Die Belastungen einer Führungsposition können selbst erfahrene CEOs an den Rand eines Burnouts bringen. Faktoren wie das Gefühl der Verantwortung für den Unternehmenserfolg, ständige Entscheidungsfindung und Isolation in der Führungsrolle tragen dazu bei. Die Schwierigkeit, Privat- und Berufsleben zu balancieren, sowie externe wirtschaftliche Faktoren verstärken den Druck.

Typische Anzeichen eines CEO-Burnouts sind reaktives statt proaktives Handeln, Verlust des strategischen Fokus und ineffektive Delegation. Betroffene Führungskräfte können unberechenbar, übervigilant oder desengagiert werden. Im Gegensatz zu gelegentlichem Stress äußert sich ein Burnout durch anhaltende Unkonzentriertheit, Undiszipliniertheit und Freudlosigkeit bei der Arbeit.

Vistage Research & Insight, die Weiterbildungsplattform für unsere Mitglieder, empfiehlt die folgenden sechs Präventionsstrategien:

1. Gute Gewohnheiten beibehalten

Effektive Führungskräfte vermeiden eine übermäßige Termindisposition. Durch den Verzicht auf aufeinanderfolgende Besprechungen und die Festlegung von Prioritäten bei der Planung können sie jeder Entscheidung die Aufmerksamkeit widmen, die sie verdient. Regelmäßige Bewegung und ausreichender Schlaf sind für das Wohlbefinden von grundlegender Bedeutung. CEOs, die sich Grenzen setzen, um gute Gewohnheiten aufrechtzuerhalten, sorgen für Spitzenleistungen für sich selbst und ihr Unternehmen.

2. Unterstützung durch Gleichgesinnte suchen

Peer-Beratungsgruppen und Mentoren bieten CEOs vertrauliche Unterstützung bei ähnlichen Führungsherausforderungen in einem vertraulichen Rahmen. Diese Gruppen ermöglichen objektive Perspektiven, gegenseitige Verantwortlichkeit und Erfahrungsaustausch unter Führungskräften, Peer-Beratungsgruppen bieten objektive Perspektiven von CEOs, die kein persönliches Interesse an den Geschäftsergebnissen haben. Sie können dafür aber ihre Kollegen auch auf eine Art und Weise für eine effektive Entscheidungsfindung zur Rechenschaft ziehen, wie es den meisten anderen nicht möglich ist. Von anderen CEOs zu hören, die dieselben Herausforderungen durchgemacht haben, hilft den Peers, Erkenntnisse zu gewinnen und richtige Entscheidungen zu treffen.

3. Zeit für strategisches Denken einplanen

Die besten Führungskräfte nehmen sich auch Zeit, um an ihrem Unternehmen zu arbeiten. Wenn sie sich regelmäßig und ohne Unterbrechung Zeit für strategische Planung und Reflexion nehmen, können CEOs das Tagesgeschäft hinter sich lassen, Prioritäten bewerten und klare, erreichbare Ziele setzen. Sie konzentrieren sich auf das Wachstum und die Nachhaltigkeit des Unternehmens, anstatt sich nur mit den unmittelbaren betrieblichen Anforderungen auseinanderzusetzen.

4. Entscheiden Sie sich für direkte Kommunikation

CEOs sollten bei Burnout-Anzeichen die Hauptherausforderungen an ihr Führungsteam delegieren. Dies fördert strategisches Denken und Teamarbeit. Statt alle Antworten zu kennen, sollten CEOs mehr Fragen stellen, um gemeinsam Lösungen zu finden. Offener Dialog schafft Vertrauen, Einigkeit und verbessert Produktivität sowie Moral im Team.

5. Sprechen Sie wichtige Entscheidungen zeitnah an

PROKRASTINATION : Häufig ist ein Burnout bei CEOs die Folge von seit langem ungelösten Problemen. Das Versäumnis, eine kritische Entscheidung zu treffen, die sich in die Länge gezogen hat - häufig in Bezug auf das Personal - kann den Stress verstärken und den Fortschritt behindern. Werden diese Entscheidungen direkt angegangen, fördert dies Klarheit, Effizienz und ein gesünderes Arbeitsumfeld.

6. Konzentrieren Sie sich auf Andere

Unter starkem Stress können CEOs in den Märtyrermodus verfallen und sich als Opfer ihrer Umstände fühlen. Großartige CEOs konzentrieren sich auf das, was sie kontrollieren können, und ergreifen Maßnahmen. Ein weiteres, hilfreiches Gegenmittel gegen die starke Konzentration auf sich selbst ist es Dankbarkeit zu zeigen und Wege zu finden, anderen zu helfen. Jeder beginnt zu entdecken, wer er ist, wenn er denjenigen hilft, die sich in Schwierigkeiten befinden.

Indem sie diese Strategien in ihre Routine einbauen und einen proaktiven Ansatz verfolgen, können effektive Führungskräfte den Führungsstress mit Widerstandsfähigkeit bewältigen und sich vor einem CEO-Burnout schützen. Die Beibehaltung gesunder Gewohnheiten, die Förderung sinnvoller Beziehungen zu Gleichgesinnten und die Konzentration auf die Mission, Vision und Strategie schützen nicht nur vor Burnout, sondern fördern auch eine positive Unternehmenskultur. Wenn sich Führungskräfte auf eine fundierte Entscheidungsfindung konzentrieren, schaffen sie die Firmenkultur und Grundlage für einen florierenden Arbeitsplatz.

Erstellt am 24. August 2024

Der CEO-Coach

Wed, 20 Nov 2024 16:19:19 GMT

5 wirksame Coaching-Strategien zur Förderung des Teamerfolgs, angefangen beim CEO als 1st Coach!

Es gibt immer häufiger die Forderung an Führungskräfte bessere Coaches zu werden und eine Coaching-Kultur aufzubauen. Nicht wenige sind der Überzeugung, nur so kann man die Organisation verbessern und Talente halten.

Aber bei all dem Gerede geht oft die wesentliche Frage verloren: Was macht einen guten Coach aus?

Der CEO als Coach

Zunächst ist es wichtig zu verstehen, was ein guter Coach ist und was nicht. Coaching ist weder Mentoring noch das Führen von Menschen. Mentoren lehren und geben ihr Wissen weiter, während Manager die Ziele und Erwartungen im Unternehmen festlegen.

Aber was ist dann Coaching?

Ein guter Coach arbeitet daran, die Menschen um ihn herum zu entwickeln und sie dazu zu bringen, die beste Version ihrer selbst zu sein. Coaches bringen ihre Menschlichkeit in die Arbeit ein, hören zu, um zu verstehen, und treiben Mitarbeiter dazu an, besser zu sein, als sie es je für möglich gehalten hätten.

Im Laufe unserer Karrieren haben wir gelernt, die mentalen Fähigkeiten aufzubauen, klug, entschlossen und visionär zu sein. Wir sind auch großartig darin geworden, Ziele zu setzen und zu erreichen. Aber diese mentalen Muskeln können oft entgegengesetzt zu den Coaching-Muskeln arbeiten.

Denn um Menschen zu coachen und zu entwickeln, müssen wir offen sein, wir müssen neugierig sein und wir müssen darauf vertrauen, dass unsere Leute die Antworten selbst finden. Beim Coaching geht es darum, die Antworten aus anderen herauszuholen, nicht ihnen die Antwort zu geben. Wenn ich jemanden coache, dann frage ich und höre zu, Aufteilung ca. 80/20 .

Damit tun sich die meisten Führungskräfte aber schwer, denn viele wollen lieber selber reden, besonders ehrgeizige CEOs. Es geht also mehr darum, dass wir unsere Einstellung ändern, statt Coaching-Strategien zu erlernen. Dies erfordert für die meisten wirklich viel Übung, aber es lohnt sich. Studien haben gezeigt, dass Führungskräfte, die sich als Coaches verbessern, bessere Ergebnisse bei der Arbeit erzielen, mehr Talente behalten und bessere Beziehungen aufbauen. Das liegt daran, dass sie neugieriger und einfühlsamer sind und besser Fragen stellen können.

In einer Umfrage von Ernst & Young gaben 86 % der Mitarbeiter an, dass empathische Führung die Moral steigert, und 88 % glauben, dass sie die Effizienz steigert. Das Problem besteht laut der Umfrage darin, dass 52 % der Befragten den Versuch ihres Unternehmens, empathisch zu sein, für unaufrichtig halten, während 47 % sagen, dass ihre Führung Versprechen nicht einhält.

Gleichzeitig möchten sich CEOs selbst durch Coaching verbessern. Eine Umfrage der Stanford University und der Miles Group ergab, dass 66 % der CEOs kein Coaching oder keine Führungsberatung von externen Beratern oder Coaches erhalten, während 100 % sagten, dass sie für diese Art von Coaching empfänglich wären. Vistage bspw. bietet hierfür eine erlebenswerte Plattform.

Wie beginnen als Coach?

Ein einfacher Trick, ist das Stellen offener Fragen. Eine Frage wie „Was könnten Sie anders machen, um das nächste Mal den Deal zu bekommen?“ ermöglicht es den Mitarbeitern, Verantwortung zu übernehmen und für ihre zukünftigen Entscheidungen verantwortlich zu sein. Das ist oft effektiver, als die Leute zu fragen, warum ein Deal nicht zustande gekommen ist. Bei ‚Warum‘-Fragen, nachdem etwas schiefgelaufen ist, werden die Leute dichtmachen. Stattdessen sollten wir mehr Was-Fragen und mehr zukunftsorientierte Fragen stellt. ‚Was müssen wir das nächste Mal besser machen?‘ oder ‚Was brauchen Sie von mir?‘ statt ‚Warum haben Sie das getan? Diese offenen, zukunftsorientierten Fragen helfen Führungskräften, Fragen zu stellen, die einen emotionalen Nerv treffen.

Zwei Grundvoraussetzungen um ein besserer Coach zu werden:

1. Ein besserer Zuhörer werden,

was für CEOs möglicherweise die schwierigste Aufgabe ist, denn sie müssen voll präsent sein und dürfen nicht darüber nachdenken, was als Nächstes kommt. Mein Gegenüber spürt, wenn ich nicht aktiv zuhöre.

2. MMMM:

Man muss Menschen mögen , denn nur dann bin ich authentisch und mein Gegenüber glaubt mir!

Unser Gegenüber spürt, wenn jemand nicht aktiv zuhört! Sein Vertrauen schwindet, die Offenheit geht verloren. Ergo, die Zeit kann man sich dann auch getrost sparen!

Die zentrale Frage lautet nun: "Wie kann ich mich selbst dazu bringen, noch neugieriger und offener für meine Mitmenschen zu sein?" Und das ist eine Reise. Es gibt kein Ende, wie gut Sie werden oder wie sehr Sie Menschen helfen können. Beginnen Sie dort, wo Sie sind und entwickeln Sie sich selbst beständig weiter!

5 Bereiche, in denen CEOs Coaching-Strategien anwenden können

1. Ziele und Erwartungen setzen, erreichen und dann übertreffen

Ziele und Erwartungen zu setzen, ist die Domäne der Führung von Teammitgliedern. Aber Coaching ist ein Entwicklungsinstrument, bei dem Menschen bestenfalls über ihre bestehenden Grenzen gehen.

Ein konkretes Beispiel gefällig? Wenn ich jemand führe, könnte ich sagen: "Sie haben dieses Jahr eine Quote von 1 Million Dollar“. Aber wenn ich jemand coache, werde ich immer weiter Druck machen, um herauszufinden, wo deren Grenzen liegen. Es wäre unverantwortlich, kein Ziel festzulegen. Aber wenn ich jemanden coache, werde ich sagen: "Lass uns sehen, wo deine Grenzen liegen, und dann versuchen wir, diese zu verschieben."

2. Entwickeln Sie eine Coaching-Kultur

Der beste Weg eine Coaching-Kultur zu schaffen ist dafür zu sorgen, dass jeder für „die Art und Weise, wie die Dinge hier gemacht werden“, verantwortlich ist.

Coaching ist ein kaskadierenden Effekt auf die gesamte Organisation. Die Leute verstehen, dass sie autonom sind. Sie haben die freie Hand, mit der Unterstützung des Managements, ihre eigenen Lösungen zu finden. Es ist eine Kultur, die nicht nur auf dem Papier stehen darf, sondern von oben nach unten gelebt werden muss…und oben heißt nun einmal, es fängt beim CEO an.

3. Aufbau starker Beziehungen

Wie kann ein CEO die Coaching-Strategien nutzen, um starke Beziehungen aufzubauen?

Es geht darum, zu lernen, wie man verletzlich und ehrlich zueinander sein kann und einen Raum der Sicherheit und des Vertrauens schafft. Die Art und Weise wie Sie das beim Coaching tun, ist die gleiche, die Sie in jeder anderen, privaten Beziehung ebenfalls tun.

Eine Beziehung ist eine Beziehung ist eine Beziehung. Wenn die Menschen unter Ihrem Dach zu Hause Wärme, Humor, Sicherheit und Vertrauen ausstrahlen. Wissen Sie was? Die Menschen unter Ihrem Dach bei der Arbeit werden diese Dinge auch ausstrahlen.

4. Coaching-Kommunikation

Wenn Führungskräfte bessere Fragen stellen und aufmerksamer zuhören, können sie ihre Leute besser verstehen, um die richtigen Schlüsse daraus zu ziehen.

Kommunikation zum Verständnis ist etwas, das beispielsweise herausragende Sporttrainer exzellent beherrschen. Sie wissen genau was ihre Spieler triggert, was sie motiviert und welche Knöpfe sie bei jedem Einzelnen drücken müssen, um 110% Leistung zu bekommen.

Wenn die Kommunikationskanäle offen sind, sind auch die Kanäle offen, um die Leute besser zur motivieren und herauszufordern. Sie können dann die Ergebnisse überprüfen und mit der Person daraus die richtigen Schlüsse und Verbesserungen ableiten. Das ist ein großer Teil des Coachings.“

5. Mitarbeiter befähigen

Viele CEOs haben Bedenken, dass das Coaching zu lange dauern wird. Sie stellen Fragen, warten auf die Antwort und verarbeiten dann die Antwort, bevor sie Ergebnisse sehen können – das ist für CEOs ganz anders als das übliche Geschäft. Auf kurzfristige Sicht ist das ein sehr langwieriger Prozess, aber er zahlt sich mittelfristig aus. Wenn ich jemanden befähige, seine Arbeit zu erledigen, ihm die Fähigkeiten vermittle, Dinge effektiv zu erledigen und andere zu befähigen, bekommen CEOs ihre Zeit auch wieder zurück. Sie müssen dann nicht mehr ständig Probleme lösen, denn das übernehmen ihre direkten Mitarbeiter für sie.

Was passiert, wenn ein CEO ein großartiger Coach wird?

Wenn CEOs Coaching-Strategien bei der Arbeit anwenden, fühlen sich die Mitarbeiter mehr wertgeschätzt, besser verstanden und haben die Möglichkeit, bei der Arbeit zu wachsen.

Normalerweise merken Sie das anhand einer gesteigerten Mitarbeitermoral, besseren Bindungskennzahlen und eine verbesserten Unternehmenskultur. Das ist ein riesiger kultureller Schub.

Ein CEO, der diese Coaching-Muskeln aufbaut, kann erwarten, dass er selbst ein besserer Leiter wird, der Menschen entwickelt. Aber der wahre Gewinn ist, dass Ihr eigenes Leben so dramatisch positiv beeinflusst wird. Sie werden bessere Fragen stellen, Sie werden sich mehr auf die Menschen einstellen und Sie werden sich voll und ganz auf Ihre Beziehungen konzentrieren. Letztendlich ist es das, woran sich die Leute erinnern werden.

Genau über diese Themen sprechen wir in unseren CEO-Gruppen regelmäßig! Interesse? Ich lade Sie gerne einmal zu einem Gruppenmeeting ein, damit auch Sie die Kraft der Connected Brains der CEOs in der Gruppe einmal erfahren! Schicken Sie mir einfach ein PN, ich freue mich darauf!

6 Ideen um Top Talente zu finden

Wed, 20 Nov 2024 16:18:22 GMT

Im "War for Talents" ist es schwierig, Top Talente zu finden und auch an das Unternehmen zu binden. Es gibt jedoch Faktoren, die es Unternehmen deutlich einfacher macht, die richtigen Talente zu finden und einzustellen!

Die Anwerbung der besten Talente ist eine der größten Herausforderungen für Unternehmen und wird mit der wachsenden Nachfrage nach den besten Mitarbeitern immer schwieriger.

Ein Thema, das wir in unseren CEO-Gruppen immer wieder diskutieren, ist die Darstellung des Weges von angeboten Vorteilen über ein hohes Gehalt hinaus bis hin zur Erkundung verschiedener Rekrutierungsmöglichkeiten.

Auch wenn sich der Arbeitsmarkt derzeit dreht, die Talente und High Performer klopfen nicht im Stundentakt an unsere Pforte!

Früher haben Unternehmen sich immer eingeredet, dass sie gut im Rekrutieren seien, weil es mehr Leute als Jobs gab, sie verkauften quasi Eiswasser mitten in der Wüste.

Heute ist es jedoch ein Markt, in dem immer weniger hochqualifizierte Personen aktiv suchen.

Ein überdurchschnittliches Gehalt reicht da oft nicht mehr aus, unabhängig von der Frage, ob man es sich leisten will und kann. Wie also zieht man sie an?

Im Rahmen eines externen Impulsvortrags haben wir 6 wirksame Methoden erarbeitet, um die besten Talente anzuziehen

Unser 6 Empfehlungen:

1. Verstehen Sie die Persönlichkeit Ihres idealen Kandidaten

Ein einfacher Tipp? Lassen Sie die Stellenanzeigen nicht von ihrer Personalabteilung erstellen. Bitten Sie stattdessen die Leistungsträger in diesen Jobs, eine Stellenanzeige mit der Persönlichkeit ihres idealen Kandidaten zu definieren. Fragen Sie Ihren Leistungsträger, was er tut, was die Ergebnisse, Leistungen und Reize seines Jobs sind - das ist es, was in der Stellenanzeige stehen muss. Beschreiben Sie die Person, von der Sie hoffen, dass sie sich bewirbt, nicht den Job, den sie besetzen soll. Denken Sie immer daran, selbst wenn jemand die für die Stelle erforderlichen Fähigkeiten und Erfahrungen zu 100% hat, bedeutet das nicht, dass er in Ihrem Unternehmen, Ihrer Kultur und Ihrem Job eine hohe Leistung erbringen wird: Stichwort Cultural Fit!

2. Bieten Sie die richtigen Vorteile

In der heutigen Arbeitswelt ist ein konkurrenzfähiges Gehalt nur ein kosmetischer Faktor, um Talente anzuziehen. Wachstumsmöglichkeiten, spannende Herausforderungen und Problemlösung sind die wirklichen Anreize und Vorteile, die ein Unternehmen bieten kann. Oder anders ausgedrückt: Wenn die Leute aufhören zu lernen, fangen sie an zu gehen. Um es mit Richard Branson, dem Gründer der Virgin Group zu sagen: „Bilden Sie die Leute gut genug aus, damit sie gehen können, aber behandeln Sie sie gut genug, damit sie das nicht wollen.“

3. Präsentieren Sie sich als Marke

Zeigen Sie, dass Ihr Unternehmen ein Ort ist, an dem Top-Talente sein wollen. Lassen Sie Ihre erfolgreichsten Mitarbeiter Geschichten erzählen, wie sie innerhalb des Unternehmens gewachsen sind, am besten zusätzlich in einem kurzen Videos erzählt.

Fragen Sie Ihre Mitarbeiter: „Was ist eine Sache, die Sie vor Ihrem Eintritt nicht über unser Unternehmen wussten, die jetzt aber der Grund ist, warum Sie bleiben möchten?‘“ Teilen Sie dann diese Antworten in Ihren Stellenanzeigen mit. Dazu können Flexibilität, Wachstum, spannende Probleme gehören, die es zu lösen gilt – alles, was zu Ihrer Marke passt.

4. Probieren Sie verschiedene Rekrutierungswege aus

Wenn Sie sich nur auf traditionelle Rekrutierungsmethoden verlassen, verpassen Sie möglicherweise etwas. Vor allem Recruiting via Social Media ist heutzutage vielversprechend. Wie der Vertrieb auf bspw. LinkedIn nach potenziellen Kunden Ausschau hält, kann der Recruiter die gleiche Praxis für Talente anwenden. Sie erhalten nur die Profile, die Ihren Anforderungen entsprechen. Jetzt müssen sie diese nur noch ansprechen ��

Weitere Ideen sind bei Absolventen: College-Partnerschaften, Berufsberater oder Jobmessen. Wenn es um Berufserfahrene auf mittlerer bis höherer Ebene geht, sind Networking, Empfehlungsprogramme, Alumni-Vereinigungen oder die Nutzung von Social Media wie LinkedIn direkten Kontaktaufnahme viel effektiver als das Posten einer Stellenanzeige.

Eine weiter Idee ist Networking! Stellen Sie sicher, dass Ihre besten Leute in Ihrem Unternehmen die Skripte und Artikel erhalten, mit dem sie ihr Netzwerk erreichen können. Bitten Sie dann Ihre 5 besten Mitarbeiter, sich mit einer Stellenanzeige mit der Bewertung 5/5 an ihr Netzwerk zu wenden. Das ist ein direkter Zugang zum passiven Talentmarkt, nicht zu den aktiven Arbeitssuchenden, die derzeit nur etwa 18 % des Marktes ausmachen.

5. Heben Sie sich mit Stellenanzeigen von der Konkurrenz ab

Ich verwende gerne eine Analogie zum Angeln. Selbst wenn Sie an einen See gehen, von dem Sie wissen, dass dort Ihre Fische sind, aber nicht den richtigen Köder mitbringen, werden Sie nicht sehr viele dieser Fische fangen.

Stellenanzeigen müssen sich darauf konzentrieren, was für den Bewerber dabei herausspringt. What´s in it for me? Vermarkten Sie Ihr Stellenangebot so, wie Sie Ihre Produkte oder Dienstleistungen verkaufen. Mit anderen Worten, stellen Sie sich auf die aktuelle Unzufriedenheit der Person ein. Denn ohne Unzufriedenheit, kein offenes Ohr für einen Jobwechsel!

6. Fördern Sie aktiv Vielfalt und Inklusion

In der heutigen Zeit ist es entscheidend zu zeigen, dass Sie sich für Vielfalt und Inklusion einsetzen.

Fast 80 % der Teilnehmer einer Umfrage von CNBC und SurveyMonkey aus dem Jahr 2021 gaben an, dass sie für ein Unternehmen arbeiten möchten, das Vielfalt, Gleichberechtigung und Inklusion schätzt.

Aber was genau bedeutet das? Es beginnt damit, Vielfalt innerhalb der Organisation zu definieren, und dann während des Einstellungsprozesses proaktiv nach Vielfalt zu suchen. Wenn Sie bspw. mehr weibliche Ingenieure einstellen wollen, dann lassen Sie eine Ingenieurin die Stellenanzeige schreiben und sie auch die erste Person sein, die mit Ihren Bewerberinnen spricht. Das wird der Wendepunkt.

Wenn Sie die oben genannten Methoden anwenden, haben Sie eine bessere Chance, talentierte Bewerber anzuziehen, selbst auf dem heutigen schwierigen Markt.

Im Moment dreht der Arbeitsmarkt, v.a. im Bereich der qualifizierten Mitarbeiter. Es gibt da draußen viele wirklich gute Talente, die Sie vielleicht mit einer Stellenanzeige erreichen könnten – aber wenn Ihnen die Top Talente für Ihr Unternehmen am Herzen liegen, ist eine Stellenanzeige einfach nicht genug.

Erstellt am 8. Juni 2024

Die Blue Ocean Strategy

Sat, 27 Apr 2024 09:15:58 GMT

Was unterscheidet blaue Ozeane von roten Ozeanen, und was bedeutet das für mein Geschäftsmodell?

Vor zwanzig Jahren führten die Strategieprofessoren Renée Mauborgne und W. Chan Kim ein revolutionäres Konzept in die Managementwelt ein. Unternehmen, so sagten sie, könnten Wachstum freisetzen, indem sie „blaue Ozeane“ (Märkte, die nicht existierten) schaffen, anstatt in „roten Ozeanen“ (etablierte, überfüllte Märkte) zu konkurrieren.

Die Wissenschaftler erklärten in der Harvard Business Review: „Wenn der Raum [in den roten Ozeanen] immer enger wird, verringern sich die Aussichten auf Gewinne und Wachstum. Produkte werden zu Waren, und der zunehmende Wettbewerb macht das Wasser blutig ... In blauen Ozeanen wird die Nachfrage geschaffen und nicht umkämpft. Es gibt reichlich Gelegenheit für profitables und schnelles Wachstum.“

Dieser Ansatz, der als Blue Ocean Strategy™ bezeichnet wird, ist auch heute noch von Bedeutung. Unsere Vistage Gruppe ist daher der Überzeugung, dass eine Blue Ocean Strategy genau das ist, was CEOs im Jahr 2024 brauchen, um wachstumsorientierte, strategische Pläne zu entwickeln.

In Zusammenarbeit mit unserer Vistage Research Abteilung haben wir vier Regeln für CEOs entwickelt, um diesen Ansatz für ihr Unternehmen entsprechend nutzen zu können.

Regel 1: Handeln Sie wie ein Anthropologe

Um neue Märkte zu finden, müssen CEOs wie Anthropologen handeln - sie müssen Kunden und Nicht-Kunden in ihrem authentischen Umfeld beobachten, studieren und mit ihnen sprechen. Es ist dabei wichtig, dass CEOs diese Arbeit selbst durchführen, anstatt sie an ein internes Team zu delegieren oder gar an Dritte auszulagern.

Ziel dieser Übung ist es, unerfüllte Bedürfnisse zu ermitteln und Nichtkunden zu finden, die in naher Zukunft zu Kunden werden könnten. Unsere Empfehlung: Suchen Sie nach Nicht-Nutzern, die Sie zu Fans Ihres Unternehmens machen können, indem Sie deren Probleme auf sehr innovative Weise lösen.

Denn wenn alle dasselbe tun, auf dieselbe Weise ... wird Ihre Idee zwar höchstwahrscheinlich einen Mehrwert schaffen aber dabei auch immer Kosten verursachen und dadurch das Produkt verteuern. Und Sie werden mit anderen in Ihrem Markt konkurrieren, die genauso sind wie Sie. Der Markt wird sich nicht stetig vergrößern und Sie sind daher mit einem sehr schwierigen Umfeld konfrontiert, in dem Sie wachsen können.

Regel 2: Nutzen Sie die Zusammenarbeit zur Problemlösung

Wenn Sie einen ungedeckten Bedarf festgestellt haben, denken Sie vielleicht: „Das Problem kann ich nicht lösen“. Ersetzen Sie diese Aussage durch die Frage: „Wie kann ich dieses Problem lösen?“

Gehen Sie nicht davon aus, dass Sie eine Lösung allein entwickeln oder liefern müssen. Vielmehr benötigen Sie Partner, die mit Ihnen zusammenarbeiten können, um für neue Kunden einen Mehrwert zu schaffen.

Es gibt mehrere Möglichkeiten, die Zusammenarbeit zu strukturieren. Sie könnten bspw. eine Lösung entwickeln und dann einen Partner finden, der sie umsetzt. Oder Sie könnten Kunden mit einer bestehenden Lösung verbinden und am Mehrwert und Nutzen monetär partizipieren. Oder Sie könnten ein Expertenteam einstellen, das Ihnen bei der Entwicklung einer Lösung hilft. Die Liste ließe sich noch lange fortsetzen.

Regel 3: Erzeugen Sie eine Nachfrage für Ihre neue Idee

Eine Idee zu haben, ist nur der erste Schritt bei der Entwicklung Ihrer Blue Ocean Strategy. Um diese Idee in einen Markt zu verwandeln, müssen Sie Nachfrage generieren. Dies geschieht in der Regel durch Branding und Marketing.

Stellen Sie sich folgende, durchaus alltägliche Situation vor: Der Sohn des Gründers übernimmt das Unternehmen und stellt fest, dass zu viele Produkte im Sortiment sind. Das Problem ist dabei aber nicht, dass der Vater etwas hergestellt hat, das die Leute nicht nachgefragt hätten. Es geht darum, dass er die Nachfrage nicht in Märkte verwandelt hat. Er dachte nur an die Menschen, von denen er wusste, dass sie ein Problem zu lösen hatten und half ihnen. Aber er dachte nicht, dass andere Menschen evtl. das gleiche Problem hatten. Marketing war nie Teil seiner Strategie.

Es geht vielen deutschen Tüftlern so, dass sie ihre Idee nicht vermarkten, dadurch in der Rolle des Innovators stecken bleiben und somit nie die monetären Früchte ihrer Innovation ernten werden. Innovatoren können erfolgreich sein, aber nur wenn Sie die Klaviatur des Marketings verstehen. Amerikanische Firmen können hierfür ein gutes Vorbild sein.

Regel 4: Streben Sie nach schneller, einfacher und billiger

Erwägen Sie eine Übernahme als Teil Ihrer Blue Ocean Strategy? Seien Sie vorsichtig, was Sie kaufen.

Untersuchungen haben ergeben, dass es in der Regel ein Fehler ist, einen Konkurrenten zu übernehmen, nur um sich dessen Kunden zu schnappen. Nach was Sie im Falle einer Übernahme Ausschau halten sollten, ist ein Unternehmen, das am Anfang einer Innovation steht, die Ihnen helfen wird zu wachsen.

Übersetzt bedeutet das: Suchen Sie nach Innovationen, die Ihr neues Produkt bzw. Ihre neue Dienstleistung schneller, einfacher und billiger machen - und die im Idealfall jüngere Kunden ansprechen. Hüten Sie sich vor Innovationen, die die Komplexität Ihres Produkts oder Ihrer Dienstleistung erhöhen, anstatt sie zu verringern.

Letztendlich geht es bei der Entwicklung einer „Blue Ocean Strategy“ darum, eher wie ein rauflustiger Unternehmer zu denken als wie ein erfahrener CEO. Seien Sie offen für neue Möglichkeiten, denn das ist es, was Ihren Konkurrenten irrelevant machen wird.

Zu welcher Kategorie gehören Sie: Raufbold oder Optimierer?

Erstellt am 07. Juni 2024

Stressbewältigung als Führungskraft

Sat, 06 Apr 2024 09:12:42 GMT

IN der Berufsbezeichnung CEO ist das Wort Stress bereits inkludiert, es gibt aber erprobte Strategien, ihn zumindest zu reduzieren!

Wenn Sie CEO oder eine andere hochrangige Führungskraft sind, wissen Sie, dass allein nur Ihr Titel bereits Stress inkludiert.

Obwohl es unmöglich ist, Stress vollständig zu beseitigen, gibt es umsetzbare Möglichkeiten, ihn zu reduzieren. Hier stellen wir einige Strategien für den Umgang mit dem Stress von CEOs und Führungskräften vor.

Ein Stress-Tsunami

Zusätzlich zu den spezifischen Belastungen ihrer Tätigkeit sind Führungskräfte von einer Reihe äußerer Faktoren betroffen.

Da wären bspw. die anhaltenden Auswirkungen der COVID-19-Pandemie auf die Arbeitswelt (Stichwort Home-Office), die geopolitischen Ereignisse auf der ganzen Welt und deren wirtschaftspolitische Folgen oder die strukturellen Ereignisse und Unsicherheiten in Ländern, mit denen wir in geschäftlichen Beziehungen stehen.

Warum Stress bei CEOs und Führungskräften gefährlich ist

Stress gehört zum Leben dazu und wird für Führungskräfte und leistungsstarke Menschen nie ganz verschwinden. Aber es ist wichtig, Stress zu bewältigen und zu reduzieren, wenn Sie können.

In einer Studie des National Bureau of Economic Research aus dem Jahr 2021 wurde geschätzt, dass sich die Lebensdauer von CEOs allein aufgrund der Belastung durch einen wirtschaftlichen Abschwung um 1,5 Jahre verkürzt hat. Auch der Ausbruch von Krankheiten wie Krebs wird oft auf Stress zurückgeführt! Ist es das wirklich wert? Wir wissen, dass Stress Ihre körperliche, geistige und emotionale Gesundheit beeinträchtigt, aber es ist oft leichter gesagt als getan, dagegen vorzugehen.

Erfahren Sie daher in meinem Newsletter 5 praktikable Möglichkeiten Stress zu reduzieren.

1. Die Gewissheit, nicht alleine zu sein

Der Kontakt zu einer Person oder Gruppe, mit der Sie Ihre Sorgen teilen können, kann dabei helfen, Ihre größten Stressfaktoren zu erkennen und zu bewältigen. Viel Stress entsteht auch dadurch, dass man sich isoliert und allein fühlt. Vor allem an der Spitze kann es oftmals einsam sein. Sich mit einer Gemeinschaft von Menschen zu umgeben, denen Sie vertrauen können, die Sie verstehen, weil sie in ähnliche Situationen sind/waren und Ihnen ehrliches Feedback geben, kann enorm hilfreich sein.

Es ist immer wieder erstaunlich, wenn jemand in unserer CEO Peer Gruppe etwas anspricht und denkt, er sei der Einzige, der sich damit befasst. Und plötzlich hörst du von anderen: „Oh mein Gott, ich bin so froh, dass du das angesprochen hast. Mir geht es genauso!“

2. Schreiben Sie es auf

Eine aus der Psychologie stammende wertvolle Strategie ist das Aufschreiben der Ängste. Schreiben Sie Ihre akute Angst auf aber beurteilen Sie diese nicht sofort. Schauen Sie sich Ihre Ängste erst wieder nach einigen Tagen noch einmal an und fragen sich: „Okay, ist das real oder ist das nur eine Einbildung in meinem Kopf?“ Sie werden feststellen, dass eine hohe Zahl der von Ihnen aufgezeichneten Ängste eine sehr geringe Wahrscheinlichkeit haben, jemals einzutreten.

Abgesehen davon, dass Sie erkennen, dass viele Ihrer Bedenken wahrscheinlich niemals eintreten werden, kann Ihnen diese Übung dabei helfen, nicht mehr über Dinge nachzudenken, die außerhalb Ihrer Kontrolle liegen.

3. Kümmern Sie sich um Ihren Körper

Ausreichend Schlaf, Bewegung und eine gesunde Ernährung können einen tiefgreifenden Einfluss darauf haben, wie gut Sie mit Stress umgehen können. Wenn Sie erschöpft sind, ist es wahrscheinlicher, dass Sie durch ein scheinbar banales Ereignis aus der Bahn geworfen werden.

Wir alle kennen die Geschichten von CEOs, die vier Stunden pro Nacht schlafen. Ich denke mir dann immer, wenn der- oder diejenige 20h am Tag benötigt, um seinem Business nachzugehen, dann macht er/sie auch etwas falsch!

Die Einführung einer gesunden Gewohnheit hat oft einen Dominoeffekt. So führt bspw. regelmäßiges Training oder auch nur Bewegung an der frischen Luft zu besserem Schlaf, alleine durch die vermehrte Sauerstoffversorgung.

Auch können uns moderne Gadget wie Whoop oder Apple Watch durch die Erfassung der Stress-, Schlaf- und andere biometrische Daten helfen, unser Leben gesünder zu gestalten.

4. Identifizieren Sie Ihre Auslöser

Eine Möglichkeit, mit Stress umzugehen, besteht darin, zu verstehen, was Ihre Auslöser sind. Auslöser sind Situationen oder Ereignisse, die zu erhöhtem Stress führen und bei jedem unterschiedlich sind. Wenn Sie Ihre Auslöser verstehen, können Sie diese entweder vermeiden oder gezielt Bewältigungsmechanismen einsetzen, wenn die Situation auftritt.

Die Psychologie zeigt uns, dass viele Auslöser mit Angst zusammenhängen, darunter die von der Psychologin Maxie Maultsby definierten vier tödlichen Ängste, zu denen die Angst vor Versagen, Unrecht, Ablehnung und unangenehmen Emotionen gehört. Wenn diese Ängste auftauchen, wird Stress ausgelöst. Es macht einen großen Unterschied, sich seiner Ängste bewusst zu sein.

5. Pivot-Karrieren

Eine wirksame Möglichkeit, Stress abzubauen, besteht darin, einen anderen Karriereweg in Betracht zu ziehen. Der Schlüssel liegt darin, eine zufriedenstellende und erfüllende Rolle zu finden, in der Sie dennoch etwas bewirken können und gleichzeitig weniger Belastungen im Alltag ausgesetzt sind. Probate Mittel, die wir in unserer CEO Peer Gruppe angewendet haben, sind „find your why“ nach S.Sinek und das japanisch inspirierte IKIGAI. Ein weiterer Punkt, der zu Zufriedenheit führt, ist Anderen etwas zu geben. Ich erfahren jedes Mal in unserer Gruppe, wie erfüllt einzelnen Mitglieder sind, wenn ihr Input Anderen geholfen hat, ihr Probleme anders zu sehen, neu zu überdenken und so zu bewältigen. Dankbarkeit von Peers ist ein sehr starker Glücksbringer, man verspürt einfach ein tiefes Gefühl der Freude.

Und noch ein letzter Tipp: Machen Sie die Sorge um sich selbst zu einer Priorität

Erstellt am 07. Juli 2024

5 Gewohnheiten, die die erfolgreichsten Führungskräfte gemeinsam haben!

Sat, 16 Mar 2024 10:11:16 GMT

Die weltbesten Führungskräfte teilen einige Gewohnheiten. Wir verraten Ihnen hier, welche das konkret sind!

Die weltbesten Führungskräfte aus den verschiedensten Branchen und Regionen wissen, dass alle Ziele auf konsistenten Gewohnheiten beruhen, die die Ziele unterstützen. Top-Führungskräfte überprüfen daher regelmäßig, ob ihre täglichen Praktiken sie in die Lage versetzen, effektiv und effizient zu führen, und ob sie so letztlich den Weg für ihre langfristigen Pläne ebnen.

Sie sind sich bewusst, dass Erfolg oft nur durch schrittweise Fortschritte im Laufe der Zeit erreicht wird. Sie sind davon überzeugt, dass die Systeme und Prozesse, die sie eingeführt haben, ihr Team motiviert und auf Kurs halten werden, auch wenn die Ziele manchmal nicht so schnell wie geplant erreicht werden. Die besten Führungskräfte sind stolz auf ihre Gewohnheiten da sie überzeugt sind, dass ihre harte Arbeit zu den gewünschten Ergebnissen führt.

Nach drei Jahrzehnten der Zusammenarbeit mit CEOs hat Sam Reese die folgenden fünf grundlegenden Gewohnheiten bei den erfolgreichsten Führungskräfte identifiziert:

1. Seien Sie diszipliniert in der Kommunikation

Große Führungspersönlichkeiten legen großen Wert auf eine konsistente Kommunikation, indem sie regelmäßig Einzelgespräche und Abteilungsbesprechungen abhalten. Sie sorgen dafür, dass die Besprechungen produktiv und ergebnisorientiert sind, indem sie eine Kombination der folgenden bewährten Verfahren anwenden:

· Verteilen Sie an alle Teilnehmern vor jeder Besprechung ein Briefing. Auf diese Weise kann sich jeder darauf vorbereiten, relevante Neuigkeiten mitzuteilen, Fragen zu beantworten und neue Ideen und gut durchdachte Lösungen anzubieten, anstatt den ersten Teil der Sitzung damit zu verbringen, alle auf den neuesten Stand zu bringen.

· Eröffnen Sie Sitzungen, indem Sie den Zweck und das beabsichtigte Ergebnis erläutern. Dies trägt dazu bei, den Ton anzugeben, die Erwartungen abzustimmen, sicherzustellen, dass das Gespräch nicht abschweift, und Überraschungen zu vermeiden.

· Kommen Sie zu den Sitzungen unbedingt vorbereitet. Eine gute Möglichkeit, dies zu realisieren, besteht darin, einen 15-minütigen Puffer zwischen den Besprechungen zu schaffen. Die Vermeidung von aufeinanderfolgenden Besprechungen ermöglicht es Ihnen und Ihren Führungskräften, eine Nachbesprechung der vorangegangenen Besprechung durchzuführen und sich auf die nächste vorzubereiten.

2. Machen Sie die Planung programmatisch

Anstatt den ganzen Tag damit zu verbringen, auf Notfälle zu reagieren, übernehmen effektive CEOs proaktiv die Kontrolle über ihren Planungsprozess. Sie bauen routinemäßig Planungsprüfpunkte in ihren Tag ein: morgens, um sich auf den Tag vorzubereiten, mittags, um über kritische Projekte nachzudenken, und abends, um für den nächsten Tag zu planen.

Dieser strategische und vorausschauende Planungsansatz ermöglicht es Ihnen, durchdacht zu agieren, anstatt ständig spontan zu reagieren.

3. Beherrschen Sie Ihren Kalender

Große Führungskräfte überlassen ihre Prioritäten nicht dem Zufall - sie tragen sie direkt in ihren Kalender ein. Anstatt einfach eine Aufgabenliste zu erstellen und zu hoffen, dass sie diese bis zum Ende des Tages abarbeiten können, nehmen sie sich für jeden Punkt, den sie erledigen wollen, bestimmte Zeitblöcke vor, und sei es nur ein Spaziergang durch das Büro, um sich mit dem Team auszutauschen.

Dieses Prinzip gilt sowohl für persönliche Ziele wie Sport als auch für geschäftliche Prioritäten wie die strategische Planung. Der Zeitplan eines erfolgreichen CEOs scheint oft ausgebucht zu sein, ist aber sorgfältig darauf abgestimmt, dass wichtige Projekte nicht auf der Strecke bleiben.

Manche CEOs nutzen erfolgreich digitale Planer oder Apps, um ihren Tag optimal zu planen. Unabhängig davon, welches Tool verwendet wird, ist die Praxis, Zeit für Prioritäten einzuplanen, der Schlüssel, um auf Kurs zu bleiben und Fortschritte im Hinblick auf die Ziele zu machen.

4. Schaffen Sie ein System der Accountability mit Ihren Peers

Großartige CEOs kennen die Fallstricke, wenn sie versuchen, alles allein zu machen. Sie suchen daher aktiv nach verschiedenen Perspektiven von vertrauenswürdigen Peers, um sicherzustellen, dass ihr Entscheidungsprozess ausgewogen ist. Sie sind offen für neue Ansätze und freuen sich über das Fachwissen und die Ratschläge anderer.

Viele haben festgestellt, dass sie, wenn sie ihre Ziele laut aussprechen, eher dazu bereit sind, diese auch in die Tat umzusetzen. Ob in Form einer Peer-Networking-Gruppe, eines Mentoring-/Coaching-Programms oder regelmäßiger Gespräche mit langjährigen Freunden - effektive Führungskräfte nutzen den Wert der Gemeinschaft.

5. Nehmen Sie sich Zeit zum Lernen

Unter den vielen dringenden Entscheidungen, die CEOs jeden Tag treffen müssen, kann es schwierig sein, Zeit für das Lernen zu finden. Die besten Führungskräfte der Welt informieren sich jedoch regelmäßig in Podcasts, Artikeln, Vorträgen und Büchern über neue Branchen- und Führungsideen.

Lebenslanges Lernen beginnt damit, dass man sich Ziele setzt und Gewohnheiten einführt, um diese zu unterstützen. Indem sie die Disziplin schaffen, ein Leben des Lernens zu unterstützen, können CEOs sicherstellen, dass sie sich ständig verbessern.

Für das Jahr 2024 prognostizieren Wirtschaftswissenschaftler eine anhaltende wirtschaftliche Unsicherheit und Schwäche. Deshalb ist es für Führungskräfte jetzt so wichtig wie nie zuvor, sich selbst und ihr Unternehmen auf Erfolgskurs zu bringen.

Ein Team, das die Champions League gewinnt, wird nicht an einem Tag aufgebaut. Es ist das Ergebnis von ganzjährigem Training, zermürbenden Übungen, Siegen, Niederlagen und Beharrlichkeit.

Im Geschäftsleben ist es genauso - schlechte Gewohnheiten abzubauen und neue einzuführen und beizubehalten ist harte Arbeit. Große CEOs haben jedoch Freude an diesem Prozess und arbeiten geduldig auf ihre Wachstumsziele hin.

Fällt Ihnen noch eine Gewohnheit ein oder haben Sie sogar eine Gewohnheit, von der wir als Führungskraft profitieren können, wenn wir sie in unseren Alltag einbauen?

Erstellt am 17. Juni 2024

Intelligente Entscheidungen - Einblicke in eine KI-Strategiediskussion

Sat, 24 Feb 2024 10:09:18 GMT

KI ist gekommen um zu bleiben. Und wer diese Technologie nicht nutzt, wird über kurz oder lang abgehängt! Eine Diskussion über die Zukunft.

Wenn Sie ein modernes Unternehmen leiten, haben Sie sich mit Sicherheit schon damit beschäftigt, künstliche Intelligenz und die damit verbundenen Möglichkeiten für Ihr Unternehmen zu evaluieren. Eventuell haben Sie auch bereits damit begonnen, die ersten KI-Applikationen in Ihren Unternehmensablauf zu integrieren?!

In einem unserer letzten CEO Peer Gruppen Meetings, haben wir die transformative Kraft der künstlichen Intelligenz (KI) für die Unternehmensführung diskutiert. Gerne teile ich mit Ihnen hier die Diskussion, den Status und den Konsens unserer Gruppe, wie KI die unternehmensinternen Entscheidungsprozesse revolutionieren kann.

1. Vereinfachung von täglichen Geschäftsabläufen:

Im Tagesgeschäft können KI-Tools dazu beitragen, sich wiederholende oder langweilige Aufgaben, die wertvolle Zeit kosten, zu rationalisieren. Sie können auch die Organisation und den Arbeitsablauf verbessern, da KI darauf ausgelegt ist, die Arbeit mit Rohdaten so effizient wie möglich zu gestalten.

Denken Sie nur mal an die vielen Excel-Tabellen, mit denen Sie täglich jonglieren müssen. Wie genial wäre es, alles in die KI einzugeben und einfach "nur" das Ergebnis zu nutzen?!

KI kann auch bei der internen Kommunikation eingesetzt werden, z. B. bei der Übermittlung schwieriger Botschaften, bei denen es hilfreich ist, eine unvoreingenommene Stimme zu haben. Auch bei der Verwaltung des Einstellungsprozesses kann sie sich als effektiv erweisen, insbesondere bei der Überprüfung von Lebensläufen und dem Abgleich von Bewerbern.

2. Komplexe Problemlösung

Auch wenn KI nicht über die Intuition und die innovativen Ideen des Menschen verfügt, hat KI den großen Vorteil, dass sie auf eine Fülle an Informationen und riesige Datenmenge zugreifen kann, die die Problemlösung erheblich erleichtern oder zumindest faktisch unterstützen.

KI-Modelle sind daher besonders nützlich bei der Risikobewertung, wie z.B. „Predictive Maintenance“ in der Produktion. Denn ein Hauptaspekt ihrer Entwicklung ist das Erkennen von Mustern und Vorhersagen von Trends und Ereignissen.

"Wenn wir in der Lage sind, diese Muster weiter im Voraus vorherzusagen, bedeutet das eine Reduzierung der Ausfallzeiten. Eine Verringerung der Ausfallzeiten bedeutet eine höhere Effizienz in Verbindung mit höhere Einnahmen und Rentabilität", so einer unserer Mitglieder (CEO eines Produktionsunternehmens).

3. Flexibilität in der Strategieentwicklung:

Für KI-Modelle, die Zugang zum Internet haben, ist ihre Funktion als Recherchetool vielleicht am nützlichsten. Die Fähigkeit, riesige Informationsmengen in kürzester Zeit zu durchsuchen und zusammenzufassen, kann äußerst nützlich sein, wenn es darum geht, Strategien zu ändern oder kurzfristig wichtige Entscheidungen zu treffen.

"Wenn ich nur 20 Minuten Zeit habe, um eine Entscheidung zu treffen, konnte ich in der Vergangenheit vielleicht nur 30 % der Informationen sammeln, auf die ich angewiesen bin. Mit KI können wir jetzt in 20 Minuten vielleicht 70 % der Informationen zusammentragen - also 50 % mehr als vorher." so einer unserer CEOs aus der Gruppe.

Die Fähigkeit von KI, in großen Datensätzen schnell Muster zu erkennen, ist der Schlüssel zu einer präzisen und effizienten Entscheidungsfindung. KI kann bspw. auch Customer Personas und Marktdaten erstellen, die bei der Planung von Sales-Strategien und der Ausrichtung auf bestimmte Märkte nützlich sind. Hierfür wurde explizit ECHOBOT aus Karlsruhe genannt, die jetzt unter DEALFRONT firmieren!

4. Umgang mit Kunden

Viele Kunden sind noch skeptisch, wenn ihre Fragen von einer KI bearbeitet werden. Aber mal ehrlich, warte ich lieber stundenlang in der Hotline auf einen miesepetrig gelaunten Agenten, oder lass ich mir ad hoc von einem Computer helfen?

Unternehmenseigene KI-Chatbot, die ausschließlich auf den Datensätzen des Unternehmens trainiert wurden, können Kunden problemlos an die richtigen Ressourcen weiterleiten und ihnen so kompetent und sofort helfen. "Unser Anspruch ist es, dass der Kunde das Gefühl bekommt, mit dem besten Mitarbeiter des Unternehmens zu sprechen, der alle Antworten kennt.", so einer unserer CEOs aus der Gruppe.

"Die KI liefert uns die richtigen Daten für die Interaktion mit dem Kunden und spart uns Zeit bei der Analyse und Diagnose des Problems, so dass sich unser Kundenservice auf die wirklich kniffligen Themen konzentrieren kann!""

5. Objektivität in der Leistungsbewertung:

Ein mehrfach geäußerter Wunsch bzw. Vision der Gruppe lautete, dass mittelfristig die KI auch dabei unterstützen soll, die Leistung eines Unternehmens insgesamt und die der einzelnen Mitarbeiter objektiv zu messen und zu analysieren. Die Hoffnung ist, subjektive Verzerrungen zu minimieren und Gleichheit in der Bewertung zu gewährleisten, die Beurteilungen zu standardisieren, über Abteilungsgrenzen hinweg.

Unsere Diskussion hat deutlich gemacht, dass KI für die meisten nicht nur als ein Werkzeug angesehen wird, sondern eine Möglichkeit Prozesse effizienter und präziser zu gestalten und somit die Mitarbeiter mehr Zeit für wertschöpfende Tätigkeiten zu ermöglichen.

Welche Erfahrungen haben Sie mit dem ersten Einsatz von KI-Technologien gemacht? Welche Best Practices würden Sie gerne teilen?

3 Tipps zur Beschleunigung der Problemlösungsfähigkeiten Ihres Unternehmens

Fri, 19 Jan 2024 10:06:39 GMT

Entscheidungsprozesse sind oft zäh und harzig. Wie das zum Positiven für das Unternehmen verändert werden kann, erfahren Sie hier von unserer CEO Peer Gruppe.

In der Anfangsphase eines Unternehmens ist ein CEO wie ein Schweizer Taschenmesser: Man kann sich darauf verlassen, dass er fast alles tut. Wenn eine Organisation jedoch reifer und größer wird, ist es für den CEO nicht mehr hilfreich, sich zu in allen Funktionen beweisen zu müssen und auf grenzenlose Funktionen auszudehnen. Lassen Sie jemand anderen der Korkenzieher sein. Geben Sie die Verantwortung für das Nagelfeilen ab. Es ist an der Zeit, dass sich der CEO – und das gesamte Team des Unternehmens – in spezialisiertere Rollen weiterentwickelt. Das Ziel muss sein, die Problemlösungsfähigkeiten Ihres Unternehmens zu beschleunigen, um das Wachstum zu fördern, eine starke Unternehmenskultur aufzubauen und Ihre Mitarbeiter zu besseren Entscheidungsträgern zu machen.

In unseren CEO Peer Gruppen diskutieren wir immer wieder, wie das gelingen kann, hier sind unsere 3 Ratschläge:

1. Identifizieren Sie das Problem (Hinweis: Vielleicht sind auch Sie es?)

Das, was einen Gründer großartig macht, ist genau das, was das Wachstum seines Unternehmens behindern kann.

Viele CEOs, insbesondere Gründer, leben in ihren Köpfen. Das bedeutet, wenn sie etwas laut sagen, denken sie, es sei ein fertiges Produkt. Aber Sie haben vielleicht ihre wichtigsten Mitarbeiter nicht in die Überlegungen mit einbezogen, obwohl Sie der Überzeugung sind, die besten für den Job eingestellt zu haben? Ein „allwissender“ CEO kann nicht nur qualifizierte Führungskräfte ausschalten (und abweisen), sondern auch den Fortschritt des Unternehmens deutlich verlangsamen. Was im kleinen Team, zumeist mangels Alternativen, noch funktioniert hat, muss im Wachstum neu gedacht werden. Man kann sich nicht darauf verlassen, dass der CEO das Orakel von Delphi ist. In unserer Gruppe sind wir uns einig. Die Herausforderung heutzutage ist, die richtigen Mitarbeiter an Bord zu haben und sicherstellen, dass sie kontinuierlich geschult werden, im Fachspezifischen wie auch in Führungsmethoden. Stellen Sie ihrem Führungsteam die Ressourcen zur Verfügung, die Manager benötigen, um Probleme intern zu lösen. Sie werden dadurch nicht nur deutlich effizienter, sondern entlasten auch Ihr tägliches To-Dos und können sich somit auf das konzentrieren, wo der CEO am wertvollsten für sein Unternehmen ist: Das Arbeiten "am" statt "im" Unternehmen.

2. Delegieren Sie nicht nur, sondern entwickeln Sie weiter

In manchen Unternehmen ist „delegieren“ ein Schimpfwort, das impliziert, dass ein CEO jemand anderem seine Verantwortung aufbürdet. In Wahrheit verfügt ein gut funktionierendes Unternehmen über Führungskräfte, die verstehen, welche Entscheidungen sie treffen müssen – und wie sie diese so gestalten können, dass sie den Zielen des Unternehmens dienen.

Dies kann natürlich nur geschehen, wenn ein CEO seine eigene Rolle im Unternehmen versteht und in ein gut funktionierendes Team investiert.

Erfolgreiches Delegieren beginnt damit, dass der CEO seine eigenen Stärken und Schwächen kennt und sich mit Mitarbeitern umgibt, die dabei helfen, seine Lücken zu schließen. Sobald dieser „Aha“-Moment eintritt, müssen CEOs daran arbeiten, ihre Teams weiterzuentwickeln und ihre Führung zu stärken. Verbesserte Produktivität, Mitarbeiterbindung und Arbeitszufriedenheit sind herausragende Ergebnisse einer gut durchgeführten Teamentwicklung.

"Ich muss einen Schritt zurücktreten und erkennen, dass sie nicht mehr so weitermachen können, wie sie es immer getan haben“, war die häufigste Erkenntnis in unserer Gruppe, gefolgt von der Frage: "Was passiert, wenn man eine Person so gut entwickelt, dass sie von der Konkurrenz abgeworben wird?" Untersuchungen von Vistage haben ergeben, dass Mitarbeiter, die an Programmen zur Führungskräfteentwicklung teilgenommen haben, deutlich häufiger dem Unternehmen treu bleiben und sich auch engagierter entwickeln. Und selbst wenn nicht, möchten Sie es wahrscheinlich lieber, dass andere Unternehmen Ihre Leute wollen als nicht. Fordern Sie sie kontinuierlich heraus und bauen Sie eine Kultur auf, die sie inspiriert.

3. Denken Sie anders über Ihren Talentpool

Viele Mitarbeiter, vor allem in KMUs, hatten noch nie eine Führungs- oder Managementausbildung. Sie halten sich alle prinzipiell für fähige Menschen und werden sich fragen: Warum sollte ich das Brauchen? Die Selbsterkenntnis, dass Coaching und Trainings gut für einen persönlich sind, kann der Gamechanger sein.

Dem Unternehmen hilft die berufliche Weiterentwicklung einerseits dabei, die geschulten Mitarbeiter zu besserem Entscheidungsträger zu entwickeln, aber auch die nächste Generation von Führungskräften in einem Unternehmen zu identifizieren. Dies ist besonders wichtig, um dabei zu helfen, Menschen zu entwickeln und zu halten, die in dem, was sie tun, gut sind, ohne sie aus der Rolle zu verdrängen, in der sie sich hervortun.

Das klassische Beispiel ist der High Perfomance Vertriebsmitarbeiter, der zum Vertriebsleiter befördert wird. Oftmals verlieren Unternehmen dabei zwei Mal. Zuerst verlieren sie den Top Vertriebsmitarbeiter, der nie Vertriebsleiter hätte werden dürfen (und vielleicht auch nicht wollte, es sich aber nicht getraut hat zu sagen) und dann, wenn er keine Leistung erbringt, verlieren sie ihn als Vertriebsleiter.

Die Diskussion in unserer Gruppe fokussiert sich daher auf das Thema: "Wie bieten wir jemandem Wachstum an, der nicht befördert wird bzw. auch nicht werden will? Wie fordern wir sie heraus?" CEOs müssen anders über ihre Talente nachdenken. Den klassischen Karriereweg gibt es nicht mehr, er ist individuell und muss im 1:1 identifiziert werden.

Zusammenfassend sind die Erkenntnis unserer CEO Peer Gruppe wie folgt:

Durch die Entwicklung ihrer Teams spüren CEOs, dass die Vielfalt der Perspektiven essenziell ist. Wenn ein CEO alle Entscheidungen trifft, wird er niemals über den Reichtum der Meinungsvielfalt verfügen.

Welche Erfahrungen haben Sie gemacht? Was sind ihre best practices. Hinterlassen Sie gerne einen Kommentar oder schicken Sie mir ein PN.

Erstellt am 14. Mai2024

From vision to victory: 3 Schlüssel zur effektiven Umsetzung

Sat, 02 Dec 2023 10:04:18 GMT

Visionen für das Unternehmen haben wir alle, aber bei der Umsetzung scheitert es oft. Wie es nachhaltig gelingen kann lesen Sie in diesem Blog!

Gute Führungskräfte haben eine klare Vision für ihr Unternehmen und gleichzeitig das Auge für die operativen Details, die über „Erfolg oder Scheitern“ dieser Vision entscheiden. Ein Mangel an Visionen führt dazu, dass Unternehmen sich nicht weiterentwickeln. Und doch führt selbst die beste Vision angesichts einer schlechten Umsetzung zu nichts.

Die große Herausforderung für die meisten Führungskräfte besteht also darin, beides zu erreichen. Wie führen Sie Ihr Unternehmen aktiv, um eine nachhaltig hervorragende Umsetzung Ihrer Vision zu gewährleisten, ohne sich von den Details und den dringenden „Alligatoren“ – den kleinen, täglichen Krisen, die Ihnen die Fähigkeit zur Umsetzung rauben – zu verzehren?

Wir haben das intensiv in unsere CEO Gruppe diskutiert und sind zu folgenden drei Schlüsseln für eine effektive Umsetzung gekommen:

1. Beschreiben Sie die Zukunft Ihres Unternehmens klar und überzeugend

Machen Sie Ihre Vision klar, konkret und messbar. So können Sie die große Falle der weichgespülten Verallgemeinerung vermeiden. Viele Führungskräfte von KMUs geben bspw. an, dass es ihre Vision ist, in ihrer Nische die Besten zu sein. Das ist für nach außen gerichtete Marketingmaterialien auch vollkommen in Ordnung, aber Ihre Führungskräfte und Ihre Mitarbeiter müssen die Vision im Detail verstehen und klare Fortschritte bei der Verwirklichung dieser Vision sehen. Wenn Sie nicht herausfinden, wie Sie Ihren Fortschritt auf dem Weg zum „Besten“ messen können, wissen Ihre Mitarbeiter nicht, ob sie die richtigen Dinge tun (you cannot improve what you can't measure). Am Ende verpassen Sie die Gelegenheit, die Art von Energie und Selbstvertrauen aufzubauen, die die Menschen bekommen, wenn sie sehen, dass sie sich dieser Vision nähern.

Schauen Sie beim Aufbau Ihrer Vision in die Zukunft – drei oder fünf Jahre – und sehen Sie, was anders sein wird. Stellen Sie dann sicher, dass Ihre Organisation weiß, dass wir heute „hier“ sind und in Zukunft „da“ sein werden. Auf diese Weise können Ihre Leute einen Weg finden, dorthin zu gelangen. Sie sind jetzt an der Gestaltung Ihrer Zukunft beteiligt, weil klar ist, wie diese Zukunft aussehen wird.

Unser Konsens in der Gruppe war, dass jede gute Leistung mit einer klaren Richtung beginnt.

2. Konzentrieren Sie sich auf das „Make or Break“ Ihres Unternehmens

Beim Konzept „Make or Break“ geht es um Fokus und um Ihre Rolle als Führungskraft, die letztendlich für den Fokus in Ihrem Unternehmen verantwortlich ist.

Ihr „Make or Break“ muss außerordentlich gut gemacht werden, um Ihre Vision zu verwirklichen. Es ist Ihre Kernstrategie. Wenn CEOs das entscheidende Problem erkennen, können sie ihrem Unternehmen eine bessere Richtung weisen, eine klare Vision für die Zukunft entwickeln und den Mitarbeitern einen Weg vorgeben, dem sie folgen können.

Allerdings haben es CEOs im Alltag oft schwer, sich auf ihr entscheidendes Problem zu konzentrieren. Sie werden durch all die vielen Dinge, die erledigt werden müssen, in verschiedene Richtungen gezogen. Sie werden durch den Umgang mit Details und den dringenden „Alligatoren“ (kleine Krisen, mit denen sie täglich konfrontiert sind) abgelenkt. Dies alles führt letztendlich dazu, dass sich ihre Leute nicht konsequent auf das Wichtigste konzentrieren (können). Und genau hier stoßen die meisten Unternehmen auf Schwierigkeiten bei der Ausführung.

Indem Sie Ihre Kernstrategie zunächst definieren – Ihr „Make or Break“ – und daraufhin sicherstellen, dass diese Woche für Woche in Ihrem Unternehmen gemessen und umgesetzt wird, bleiben Sie auf dem richtigen Weg zur Verwirklichung Ihrer Vision. Und denken Sie immer daran, viele kleine Schritte führen auch zum Ziel!

3. Sorgen Sie dafür, dass alle zusammenarbeiten, um die richtigen Aufgaben auszuführen.

Der Schlüssel, um auf dem richtigen Weg zu bleiben, liegt in den KPIs. Und dabei geht es nicht nur um die nackten Zahlen, sondern um die Ergebnisse der konkreten Aktivitäten, die jeder Einzelnen auf dem Weg zur Realisierung der Vision unternimmt.

Wenn Sie heute eine Aktivität ausführen, erhalten Sie morgen ein Ergebnis – Aktivitäten sind immer nach vorne gerichtet. Sie sollten all diese Aktivitäten ermitteln und in ein Dashboard einfügen, um sie zu verfolgen und sicherzustellen, dass sie auch nachhaltig stattfinden.

Diese Aktivitäten gehören wöchentlich überprüft, die einzelnen Mitarbeiter müssen accountable sein und es muss dafür gesorgt werden, dass alle auf dem gleichen Stand sind, um so die erfolgreiche Bearbeitung der einzelnen Aktivitäten sicherzustellen.

Die Aufgabe der Organisation ist es, den einzelnen Mitarbeitern bestmöglich dabei zu unterstützen, dieses Ziel erfolgreich zu erreichen. Wenn sie anfangen zu kämpfen (das tun sie immer, weil es alle tun), dann arbeiten wir alle zusammen, um ihnen zu helfen, die Aktivität erfolgreich zu finalisieren.

Wenn Sie als CEO die Vision Ihres Unternehmens Wirklichkeit werden lassen möchten, befolgen Sie diese drei wichtigen Schritte. So erreichen Sie für Ihr Business Erstaunliches.

P.S.: Übrigens sind OKRs in diesem Zusammenhang ein probates Mittel, um von der gesamten Belegschaft das Buy-In für die Unternehmensvision zu bekommen. Aber das ist ein gesondertes Thema für einen der nächsten Newsletter

Erstellt am 07. April 2024

4 Möglichkeiten für CEOs, trotz einer schwachen Wirtschaft zu wachsen

Sat, 04 Nov 2023 10:00:44 GMT

Unsere Wirtschaft schwächelt, die Ausblicke sind nicht rosig, aber trotzdem gibt es Chancen zu wachsen. Welche Ideen wir dazu haben, lesen Sie hier!

Während wir uns dem Jahr 2024 nähern, ist eines klar: Wir müssen unser Verständnis für die wirtschaftliche Großwetterlage neu definieren.

Nach Jahren mit kaum vorhandener Inflation und historisch niedrigen Zinssätzen sind wir auf einem extrem hohen Niveau gelandet. Seit der Beginn der Finanzkrise 2007/2008 waren die Zinsen nicht mehr so hoch. Dadurch hat sich auch der Verkaufszyklus verlängert und der Arbeitsmarkt sich abgekühlt, obwohl er überraschend widerstandsfähig ist.

Die Wirtschaft teilt derzeit weitgehend die Einschätzung, dass diese Phase der Abkühlung anhalten wird. Wir befinden uns noch lange nicht an der Rampe zum nächsten Wachstumszyklus, und dass v.a. nicht in Deutschland mit seiner Rezession und der anhaltend schlechten Stimmung.

Aber trotzdem schaffen es immer wieder Firmen und deren CEOs auch in einer wirtschaftlich schwierigen Lage überaus erfolgreich zu sein.

Joe Galvin, Chief Research Officer von Vistage global, hat versucht gemeinsame Muster dieser erfolgreichen CEOs zu identifizieren. Nachfolgend finden Sie vier Ideen, wie CEOs Chancen entdecken und ergreifen können, um ihr Unternehmen voranzutreiben, trotz des allgemeinen langsamen, wachstumsschwachen wirtschaftlichen Umfelds.

1. Kunden

Es ist wichtig sich zu vergegenwärtigen, dass auch die Kunden die negativen Auswirkungen der gestiegenen Inflation und der Zinsen zu spüren bekommen haben. Ihr Kaufverhalten musste sich aufgrund der steigenden Geschäftskosten ändern.

Daher müssen Führungskräfte ihre Marketingbotschaft, ihre Kontaktstrategie und ihre Ziele neu ausrichten, um den sich verändernden Kundenbedürfnissen bestmöglich gerecht zu werden. Es gibt keine statischen Lösungen mehr - insbesondere in den Bereichen Marketing, Vertrieb und Kundenerfahrung.

Um Wachstum zu erzielen, müssen sich Führungskräfte auf die Kunden konzentrieren und sich ständig anpassen, um sie dort zu treffen, wo sie sind und wo sie hinwollen (Customer Journey!). Die Kundennähe sollte zwar bei jedem Unternehmen immer im Vordergrund der Strategie stehen, aber es ist nie wichtiger als in einer Zeit wie heute, in einer schwächelnden Wirtschaft.

2. Akquisitionen

Alle Unternehmen sind in diesem wirtschaftlichen Umfeld mit dem gleichen Gegenwind konfrontiert. Daher bietet dieses Umfeld eine einzigartige Gelegenheit, um entweder: 1) die besten Talente eines Konkurrenten einzustellen, 2) die Kunden eines Konkurrenten zu konvertieren, oder 3) einen Konkurrenten ganz zu übernehmen.

Die Bereitschaft der konkurrierenden Unternehmen, einen Deal auszuhandeln, könnte aufgrund der großen Herausforderungen, mit denen sie konfrontiert sind, größer sein - einschließlich der Schwierigkeiten bei der Kapitalbeschaffung auf dem derzeitigen Markt.

3. Talente

Die Bedeutung des Mitarbeiterengagements und die anhaltende Auseinandersetzung zwischen der Art und Weise, wie Menschen arbeiten wollen, und wie Unternehmen arbeiten wollen (d. h. die anhaltende Debatte über die Rückkehr ins Büro), werden den Arbeitsmarkt noch auf unabsehbare Zeit prägen.

Nur noch fast die Hälfte (48 %) der CEOs kleiner und mittlerer Unternehmen planen laut jüngsten Vistage-Daten, die Zahl der Mitarbeiter im kommenden Jahr zu erhöhen, was deutlich weniger ist als in der Hochphase des Arbeitsmarktes von 2021-2022. Die Arbeitslosigkeit liegt jedoch nach wie vor historisch niedrig, und wenn Unternehmen Budgetkürzungen vorgenommen haben, so betrafen diese in den wenigsten Fällen Mitarbeiter oder mitarbeiterorientierte Programme wie Entwicklung, Schulung, Sozialleistungen oder Vergütung.

Mitarbeiter haben viel Macht und ihre Forderungen nach Flexibilität haben nach wie vor Gewicht. Das ist aber auch zum Teil darauf zurückzuführen ist, dass die Führungskräfte zwischenzeitlich gelernt haben, wie wichtig es ist, das richtige Team an der richtigen Stelle zu haben.

Vorausschauende CEOs konzentrieren sich mehr denn je auf die Minimierung der (ungewollten) Personalfluktuation und die Erhöhung der Mitarbeiterbindung. Denn gerade in schwierigen Zeiten ist es essenziell sicherzustellen, dass ihre Teams genau dann einsatzbereit sind, wenn der Wachstumszyklus plötzlich und unvorhergesehen wieder anspringt. Strategien zur Mitarbeiterbindung werden daher heute und auch in Zukunft eine zentrale Rolle bei der Förderung des Wachstums spielen.

4. Kosten

Die Löhne sind hoch, die Kunden stoßen bei Kostensteigerungen an ihre Grenzen, und Kapital ist teuer. Infolgedessen haben wir uns in ein Umfeld begeben, in dem CEOs die traditionellen Instrumente des Kostenmanagements einsetzen. Vistage-Untersuchungen zeigen, dass CEOs Investitionsausgaben hinauszögern und neue Preise mit Anbietern aushandeln.

Vorausschauende CEOs nutzen die wirtschaftlich schwierigen Zeiten, das Portfolio nach unrentablen Produkten und Dienstleistungen zu durchforsten und diese abzukündigen. Dies spart Kosten, reduziert Komplexität und vermeidet zukünftige Aufwände für ein nicht mehr marktgerechtes Portfolio.

Fazit

Auch wenn das Wachstum mit der Zeit wieder anziehen wird, ist davon auszugehen, dass wir auch 2024 in dieser schleppenden, wenn auch stabilen Wirtschaft bleiben werden. CEOs, die sich auf die neue "Normalität" einstellen und diese Zeit nutzen, um sich auf die Umsetzung der Grundlagen - Kunden, Akquisitionen, Talente und Kosten - zu konzentrieren, werden sich in einer einzigartigen Position befinden, um in ihrer Branche, ihrer Nische an die Spitze zu gelangen und mehr Wachstum als zuvor zu erzielen.

Erstellt am 24. April 2024

15 großartige Führungsqualitäten und -eigenschaften

Thu, 19 Oct 2023 12:34:49 GMT

Was macht eine große Führungspersönlichkeit aus? Welche Fähigkeiten sind erforderlich, um Ihre Führungsqualitäten von good to great zu entwickeln?

In einem unserer Vistage Webinare haben wir gemeinsame mit Amy Ancira, VP of Executive Search und Managing Director von HireBetter, und John Fenton, Inhaber von John J. Fenton Executive Coaching, die 15 Qualitäten und Merkmale erläutert, die eine große Führungskraft ausmachen.

1. Einfühlungsvermögen

"Vor vierzig Jahren, als ich in die Wirtschaft einstieg, war es üblich, dass man zur Arbeit erschien, den Kopf einzog und ging. Die Pandemie und das Verschwimmen der Grenzen zwischen Arbeit und Leben haben diese Trennung aufgehoben", sagt Fenton.

Großartige Führungskräfte erkennen, dass es sich bei ihren Mitarbeitern um echte Menschen handelt, die mit echten Herausforderungen in ihrem Leben, einschließlich der Arbeit, zu kämpfen haben. "Holen Sie die Menschen dort ab, wo sie sind", fügt er hinzu.

Helfen Sie Ihren Mitarbeitern, in allen Bereichen ihres Lebens geistig, körperlich und emotional gesund zu bleiben, damit sie ihr berufliches und persönliches Potenzial voll ausschöpfen können.

2. Authentizität

"Großartige Führungskräfte können sich zeigen und authentisch sein", sagt Ancira. "Wir haben die alten Methoden, uns am Arbeitsplatz zu verstellen, hinter uns gelassen und können offen und ehrlich über die Dinge sprechen, die in unserem Leben wirklich vor sich gehen. Dadurch wird das Potenzial der Menschen freigesetzt, denn wir können uns alle als unser wahres Ich präsentieren und müssen uns nicht verstellen. Diese Einstellung fördert die Kreativität, den Zusammenhalt und die Produktivität im gesamten Unternehmen.

3. Selbsterkenntnis

"Um eine große Führungspersönlichkeit zu sein, muss man sich selbst, seine Handlungen und die Art und Weise, wie man von anderen im Unternehmen wahrgenommen wird, genau einschätzen und bei Bedarf Veränderungen vornehmen", sagt Ancira.

Selbsterkenntnis bedeutet, dass Sie "im Moment völlig präsent sind, was in Ihnen und außerhalb von Ihnen vorgeht und wie es sich auf die Menschen um Sie herum auswirkt", erklärt Fenton.

Die Mitarbeiter spüren Ihre Stimmung und nehmen sie bewusst oder unbewusst auf.

"Sich dessen bewusst zu sein und in der Lage zu sein, die Stimmung an den jeweiligen Moment anzupassen, ist der Schlüssel", fügt er hinzu.

4. Courage

"Es erfordert Mut, überhaupt zu führen, aufzustehen, Entscheidungen zu treffen und verletzlich zu sein. Und oft trifft man Entscheidungen mit unvollkommenen Daten", sagt Fenton.

Großartige Führungskräfte haben den Mut, diese Entscheidungen zu treffen, kalkulierte Risiken einzugehen, neue, unerprobte Problemlösungsmethoden zu verfolgen und die Verantwortung für das Ergebnis zu übernehmen.

5. Integrität

Großartige Führungskräfte verpflichten sich, das Richtige zu tun, auch wenn es schwierig ist. Sie sind ehrlich zu ihren Teammitgliedern, Kunden und Interessengruppen und sorgen für Transparenz bei ihren Entscheidungen.

Integrität schafft Vertrauen und Synergie, denn wenn die Teammitglieder sehen, dass ihre Führungskraft Ehrlichkeit und Transparenz an den Tag legt, sind sie engagierter und setzen sich stärker für ihre Arbeit ein.

6. Flexibilität

"Da selbst die besten Pläne nicht immer aufgehen, suchen großartige Führungskräfte immer nach neuen Möglichkeiten und Lösungen, die von überall im Unternehmen kommen können", erklärt Fenton.

Sie passen sich an, indem sie Pläne und Strategien schnell anpassen, um auf Markt- und Unternehmensveränderungen zu reagieren. Wenn Teammitglieder und Mitarbeiter eine Führungskraft sehen, die sich selbstbewusst an wechselnde Umstände anpassen kann, sind sie inspiriert und haben mehr Vertrauen in ihre eigenen Fähigkeiten.

7. Lebenslanges Lernen

Flexibilität bedeutet nicht, dass eine große Führungspersönlichkeit alle Antworten kennt, sondern dass sie weiß, wie sie die benötigten Antworten finden kann, und deshalb nie aufhört zu lernen.

Sie wissen, dass sich die Welt ständig verändert, und erkennen an, wie wichtig es ist, sich über die neuesten Trends und bewährten Verfahren auf dem Laufenden zu halten. Sie investieren in ihre Entwicklung, indem sie Coaching-Angebote wahrnehmen, Konferenzen besuchen, Bücher lesen und nach neuen Erfahrungen suchen, die direkt oder indirekt mit ihrer Position und ihrer Branche zusammenhängen.

8. Delegieren

Eine gute Führungskraft weist eine Aufgabe zu und zieht sich zurück. Eine großartige Führungskraft bleibt eine Ressource für Mitarbeiter, um Fragen zu stellen und Coaching zu erhalten, ohne sich zu sehr einzumischen oder Mikromanagement zu betreiben.

Ancira erklärt, dass "großartige Führungskräfte ihren Mitarbeitern Autonomie bei ihrer Arbeit zugestehen". Diese Autonomie schafft Vertrauen und ermöglicht es den Mitarbeitern, ihre Fähigkeiten und ihr Selbstvertrauen auszubauen.

"Durch die Delegation von Aufgaben entsteht ein gewisser Freiraum in Ihrem Kalender", fügt Fenton hinzu. Er rät Führungskräften, diese Zeit zu nutzen, um nachzudenken, ins Leere zu starren und zu kontemplieren. Mit dieser passiven Meditation öffnen Sie sich für Kreativität und Innovation, anstatt einfach nur die nächste Aufgabe zu erledigen oder um der Geschäftigkeit willen beschäftigt zu sein.

9. Verbindlichkeit

Top-Führungskräfte delegieren nicht nur jede Aufgabe, sie haben auch eine starke Arbeitsmoral und sind entschlossen, ihre Ziele zu erreichen. Sie sind sich darüber im Klaren, dass Erfolg harte Arbeit erfordert, und sind bereit, die dafür erforderliche Zeit und Mühe aufzubringen. Indem sie die Ärmel hochkrempeln und sich an die Arbeit machen, erfüllen sie die hohen Anforderungen, die sie an sich selbst und ihr Team stellen, und zeigen so ihr Engagement für die Mission des Unternehmens.

10. Vision

Ein wichtiger Aspekt der Führung ist die Schaffung einer Vision für das Unternehmen, indem man entscheidet, wohin die Organisation gehen soll, und andere mit ins Boot holt. "Die Pandemie hat gezeigt, dass die Kultur mehr braucht als nur eine gewinnorientierte Führung", sagt Fenton. "Zweckorientiert zu sein ist der Schlüssel. Von den Babyboomern bis zur Generation Z wollen wir alle eine Arbeit machen, die zu etwas Größerem als uns selbst beiträgt und etwas bewirken kann."

11. Beeinflussen Sie

"Große Führungspersönlichkeiten geben die Vision vor und ziehen die Menschen mit, indem sie sie um den Sinn und Zweck der Organisation versammeln", erklärt Ancira. Sie inspirieren andere, ihrem Beispiel zu folgen, indem sie ihre Fähigkeiten einsetzen und die Mitarbeiter motivieren, hart zu arbeiten, um ihr volles Potenzial zu erreichen.

"Es wurde schon oft gesagt, aber in der Führung gilt es ganz besonders: 'Taten sagen mehr als Worte'", fügt Fenton hinzu.

12. Teambildung und Zusammenarbeit

Bei der Teambildung geht es um mehr als um Klausuren und Spiele - es geht darum, authentische Beziehungen am Arbeitsplatz aufzubauen. "Großartige Führungskräfte lernen ihre Mitarbeiter persönlich kennen, engagieren sich und unterstützen sie, um ihnen zu zeigen, dass sie zuerst als Mensch und dann als Teammitglied und Mitarbeiter wertgeschätzt werden", sagt Fenton.

Diese Führungspersönlichkeiten nutzen ihre ausgeprägten Fähigkeiten zur Teambildung, um die Stärken und Schwächen der Menschen in ihrem Umfeld einzuschätzen. Dieses Wissen hilft dabei, die richtigen Leute auf die richtigen Plätze zu setzen und Aufgaben oder Verantwortlichkeiten klug zu verteilen, um die kollektiven Stärken des Teams zu nutzen und das Unternehmen seinen Zielen näher zu bringen.

13. Starke Kommunikation

Eine der wichtigsten Eigenschaften großer Führungspersönlichkeiten ist die Fähigkeit, positive und negative Botschaften wirksam zu vermitteln.

"Die Fähigkeit, negative Dinge zu kommunizieren und konstruktives Feedback und Coaching in Echtzeit zu geben, damit die Mitarbeiter aus ihren Fehlern lernen und neue Möglichkeiten schaffen können, ist entscheidend", sagt Ancira. Große Führungspersönlichkeiten bringen ihren Teammitgliedern und Mitarbeitern auch immer wieder ihre Dankbarkeit und Wertschätzung entgegen.

"Es geht nicht um Bevorzugung, sondern um die Anerkennung der Fähigkeiten, Rollen und Beiträge der Mitarbeiter", erklärt Ancira. Aber diese Führungskräfte sind nicht nur gute Redner, sondern auch aufmerksame Zuhörer. Sie nehmen sich Zeit, um die Sichtweisen und Anliegen ihrer Teammitglieder zu verstehen, und geben konstruktives und hilfreiches Feedback.

"Üben Sie, mehr zuzuhören, und lassen Sie die Stille die schwere Arbeit machen", sagt Fenton.

14. Rechenschaftspflicht

Verantwortlichkeit ist die Bereitschaft, die Verantwortung für das eigene Handeln und die eigenen Entscheidungen zu übernehmen. Ancira ist der Meinung, dass "große Führungskräfte zugeben können, wenn sie sich geirrt haben". Sie machen sich selbst und ihre Teammitglieder für ihre Handlungen und Entscheidungen verantwortlich. "Die Verantwortung beginnt und endet bei den Führungskräften", fügt Fenton hinzu.

15. Widerstandsfähigkeit

Große Führungspersönlichkeiten besitzen die Fähigkeit, aus Schwierigkeiten und Niederlagen zu lernen, weil sie bereit sind, sich selbst richtig einzuschätzen, kontinuierlich aus ihren Erfahrungen zu lernen und sich auf die Fähigkeiten und Fertigkeiten der Menschen in ihrem Umfeld zu verlassen. In einer Welt, in der nicht immer alles perfekt läuft, ist diese Widerstandsfähigkeit von enormer Bedeutung.

Große Führungspersönlichkeiten führen

"Wir leben in einer Welt, in der die Menschen am Arbeitsplatz mehr erwarten, wollen und brauchen", sagt Ancira.

Die Mitarbeiter wünschen sich Führungskräfte, die diese 15 Eigenschaften aktiv vorleben und sie dazu inspirieren, ihr volles Potenzial auszuschöpfen. Wenn Sie die in diesem Artikel beschriebenen Führungseigenschaften kultivieren, werden Sie zu einer Führungskraft, der Ihre Mitarbeiter vertrauen und der sie folgen wollen.

"Wenn sie Ihnen vertrauen, können - und werden - sie viel mehr tun, als wenn sie misstrauisch sind, unterschätzt werden oder Angst haben", erklärt Ancira.

Kein Mensch verfügt bereits über all diese Fähigkeiten, aber sie können alle erlernt und entwickelt werden. Entscheiden Sie sich also bewusst dafür, in Ihr Wachstum zu investieren, und beginnen Sie noch heute mit dem Aufbau der Fähigkeiten, die Sie brauchen, um eine großartige Führungskraft zu werden.

Die 7 besten Bücher, die wir jedem CEO empfehlen!

Fri, 15 Sep 2023 12:40:48 GMT

Urlaubszeit ist Lesezeit, und was haben Sie gelesen?

Unsere CEO Peer Gruppe, hat exklusiv für die Leser meines Newsletters ihre persönlichen Besteller für CEOs zusammengestellt, die ich Ihnen heute vorstelle und empfehle. Und auch wenn Sie (noch) kein CEO sind, diese Lektüren sind für jeden absolut empfehlenswert. Denn lesen bildet und lebenslanges Lernen ist eine der wichtigsten Tugenden, um in der sich immer schneller wandelnden Berufswelt mit bei der Musik zu bleiben. Und auch wenn Sie nicht mit allen Konzepten in einem Buch konform sind, einige Erkenntnisse werden Sie immer haben, die Ihr Leben oftmals nachhaltig beeinflussen und Sie dann auch nicht mehr loslassen.

Hier also 7 Buchtipps (übrigens alle in Deutsch erhältlich), die Ihnen (hoffentlich) neue Ideen und Inspiration geben:

1. "The Five Dysfunctions of a Team" von Patrick Lencioni

"Die fünf Dysfunktionen eines Teams" zeigt die Themen auf, die zu leistungsschwachen Teams führen, und empfiehlt entsprechende Schritte zu deren Überwindung. Gemäß der Definition von P. Lencioni sind dies die fünf Dysfunktion:

Fehlendes Vertrauen
Scheu vor Konflikten
Fehlendes Engagement
Scheu vor Verantwortung
Fehlende Ergebnis-Orientierung

Vertrauen ist die Grundlage für den Zusammenhalt von Teams, für die Förderung von Innovationen und letztlich für das Erreichen der Unternehmensziele. In florierenden Organisationen beruht das Vertrauen weitgehend auf Integrität, Transparenz und der Überzeugung, dass jeder eine Stimme und Ideen hat, die zum Erfolg des Unternehmens beitragen. Lencioni stellt fest, dass bei mangelnder Vertrauen Status und Ego die Oberhand gewinnen und zu Schuldzuweisungen führen können, an denen Teams zerbrechen.

2. Die Chef-Falle: Wovor Führungskräfte sich in Acht nehmen müssen von Jörg Knoblauch

Schreibt ein Unternehmen schlechte Zahlen, heißt es häufig, dass das Personal seinen Aufgaben nicht gewachsen sei. Doch Jörg Knoblauch demonstriert, warum vielmehr die Chefs schuld sind an der Misere: Sind nämlich schlechte Führungskräfte am Werk, ziehen sie gute Mitarbeiter aufs Mittelmaß hinab. Schlimmstenfalls kündigt gutes Personal seinen schlechten Chefs. Denn wenn die Chefs sich nicht ändern, werden ihre Mitarbeiter sie bestrafen! In "Die Chef-Falle" zeigt Jörg Knoblauch Führungskräften, mit welchen Verhaltensweisen sie den Unternehmenserfolg gefährden, warum sie von ihren Mitarbeitern lernen müssen und wie sie sich ihren Führungsanspruch täglich neu verdienen. Jede Führungskraft kann ein A-Chef werden - sie muss nur lernen wie! Denn wenn die Chefs sich nicht ändern, werden ihre Mitarbeiter sie bestrafen!

3. “Strategic Selling” von Robert Miller und Stephen Heiman

"Strategisches Verkaufen" unterstreicht, wie wichtig es ist, die Sprache der Kunden zu sprechen. Großartige Führungskräfte verstehen, was ihre Kunden verbessern, erreichen oder auch vermeiden wollen und wie ihr Produkt oder ihre Dienstleistung dem Kunden helfen wird, seine Ziele zu erreichen. Wenn Führungskräfte die sich verändernden Bedürfnisse ihrer Kunden kennen, können sie dauerhafte Beziehungen aufbauen und die Produkte entwickeln, die in der sich ständig verändernden Geschäftswelt langfristigen Erfolg garantieren. Ein absoluter Klassiker für jeden, der im erklärungsbedürftigen B2B Enterprise Sales erfolgreich sein will.

4. “Good to Great” von Jim Collins

"Good to Great" ist eine weitere Pflichtlektüre, da sie CEOs hilft, besser zu verstehen, wo ihr Unternehmen Werte schafft. Laut Collins zeichnen sich "Level Five"-Führungskräfte durch eine starke Mischung aus persönlicher Bescheidenheit und unbeugsamem Willen aus.

Viele von uns kennen Collins' berühmten Satz über die "richtigen Leute auf den richtigen Plätzen im Bus". Vielleicht, oder sogar wahrscheinlich haben auch Sie bereits aus erster Hand erlebt, wie ein Mitarbeiter, der eine neue und andere Rolle in der Organisation übernimmt, zu unglaublichem Erfolg sowohl für den Einzelnen als auch für das Unternehmen führen kann.

5. “Think and grow rich“ von Napoleon Hill

Über einen Zeitraum von mehr als 20 Jahren interviewte Napoleon Hill mehr als 500 Millionäre, unter ihnen die mächtigsten und einflussreichsten Persönlichkeiten seiner Zeit wie Thomas Edison, Alexander Graham Bell, Henry Ford, John D. Rockefeller oder Theodore Roosevelt. Die Essenz seiner Studien ist in dieses Buch eingeflossen. Herausgekommen ist eine ebenso zeitlose wie überzeugende Anleitung für persönlichen Erfolg, in der Napoleon Hill zeigt, wie man in nur 13 Schritten sein Leben verändern kann – das womöglich wichtigste Finanzbuch, das jemals geschrieben wurde.

Speziell für erfahrene CEOs, die schon alles in ihrer beruflichen Karriere erlebt haben:

6. "From Strength to Strength": Finding Success, Happiness, and Deep Purpose in the Second Half of Life von Arthur C. Brooks

Schließlich kann es sich an der Spitze einsam anfühlen, aber das muss es nicht. Die Rolle des CEO ist eine Herausforderung, und "From Strength to Strength" bietet einen Fahrplan für die Suche nach Sinn und Zweck, wenn Führungskräfte das Ende einer erfolgreichen Karriere erreichen und sich für das nächste Kapitel entscheiden. Brooks zeigt, wie die bewusste Konzentration auf Prioritäten und Gewohnheiten den Weg zur Erfüllung ebnen kann.

Und zum Schluss noch meine persönliche Empfehlung für jeden neuen wie auch etablierten CEO:

7. “Start with why” von Simon Sinek

„Frag immer erst: Warum“, beantwortet u.a. die Frage:

Warum sind manche Organisationen profitabler als andere?
Warum werden einige Führungskräfte von ihren Mitarbeitern mehr geschätzt und andere weniger?
Warum sind manche Menschen in der Lage, immer und immer wieder erfolgreich zu sein?
Warum ziehen manche Unternehmen Mitarbeiter an, wie das Licht die Motte?

Wenn Persönlichkeiten wie auch Unternehmen nicht ihr Warum (Neudeutsch Purpose) kennen, werden sie immer beliebig bleiben und das Gefühl haben nicht das Richtige zu tun. Simon Sinek liefert eine Anleitung, gespickt mit plakativen Beispielen, wie Individuen, Gruppen und Unternehmen ihr „Warum“ finden können, ja sogar müssen um sich dadurch deutlich vom Wettbewerb zu unterscheiden.

Welche Bücher sind Ihre Favoriten, zum Lernen, Entspannen, Diskutieren oder einfach nur zum Abtauchen und Entfliehen aus dem Alltag? Ich freue mich über Kommentare und neue Empfehlungen.

Peer Coaching Gruppen - neumodischer Quatsch...oder doch nicht?

Mon, 28 Aug 2023 07:27:08 GMT

Moderne Mastermind-Gruppen oder auch Peer Gruppen genannt, bieten eine Kombination aus Bildung, Unterstützung und Accountability für CEOs, Geschäftsinhaber und Führungskräfte, die ihr Unternehmen schneller ausbauen und ihr Privatleben verbessern möchten. Und diese Gruppen sind keine Erfindung der Neuzeit, sondern fußen auf einer uralten Tradition.... ��

Auch wenn Sie vielleicht schon von Mastermind-Gruppen gehört haben oder bereits einer solchen angehören, wissen Sie vielleicht nicht, dass es solche Peer-Advisory-Gruppen schon seit Jahrhunderten gibt. Tatsächlich war Ben Franklin mit seinem Junto Club der Pionier des Konzepts.

Benjamin Franklin: Gründervater der Mastermind-Gruppe

Franklin, bekannt als einer der Gründerväter der Vereinigten Staaten, war auch der Vorreiter hinter Peer-Beratungsgruppen.

Im Jahr 1727, im Alter von 21 Jahren, überredete Franklin einige Freunde, ein wöchentliches Treffen abzuhalten, um sich gegenseitig zu verbessern. Diese Gruppe wählte einen Namen, den Junto Club, vom spanischen Wort für „gemeinsam“ und beabsichtigte, dass ihre neu gegründete Organisation sowohl persönliche als auch gesellschaftliche Verbesserungen vorantreiben sollte.

Die Gruppeversammelte begeisterte Leser, gebildete Intellektuelle und neugierige Denker. Bei Treffen am Freitagabend diskutierten sie über Fragen der Moral, Politik und Naturphilosophie.

Die Ideen, die während dieser Sitzungen entstanden, lösten wiederum viele öffentliche Projekte aus, darunter die erste Leihbibliothek, die University of Pennsylvania, die Freiwilligenmiliz und das Pennsylvania Hospital.

Die Bedeutung von Vielfalt bei der Entscheidungsfindung

Als es um die Mitgliedschaft ging, vereinte Franklin Menschen mit unterschiedlichem Hintergrund. Der ursprüngliche Junto Club bestand aus 12 Kunsthandwerkern und Gewerbetreibenden, von Landvermessern und Druckern bis hin zu Tischlern und Glasarbeitern.

Nach Franklins Meinung ist es umso wahrscheinlicher, dass die kombinierten Einsichten und Weisheiten die Entscheidungsfindung und Ergebnisse der Mitglieder verbessern würden, je umfassender die von der Junto repräsentierte Erfahrung sei.

Und es hat funktioniert! Aus diesem Grund spiegelt sich sein Fokus auf branchenübergreifender Mitgliedschaft auch heute noch in einigen Peer-Beratungsgruppen wider.

3 Junto-Fragen für moderne Unternehmensgruppen

Franklins ursprüngliche Junto-Club-Treffen stellten den Mitgliedern 24 Fragen, um Gespräche und Reflexion anzuregen.

Führungskräfte werden wahrscheinlich feststellen, dass mindestens die folgenden drei Fragen immer noch relevant sind:

1. Haben Sie eine wichtige Angelegenheit vor sich, bei der Sie glauben, dass der Rat der Junto von Nutzen sein könnte?

2. Fällt Ihnen gegenwärtig etwas ein, bei dem die Junto den Menschen von Nutzen sein könnte? Für ihr Land, ihr Unternehmen, für ihre Freunde oder für sich selbst?

3. Auf welche Weise kann die Junto oder einer von ihnen, Ihnen bei einem Ihrer ehrenvollen Vorhaben helfen?

Es ist ermutigend zu sehen, dass die Ursprünge der modernen "Problembearbeitung" im Zentrum dieser Fragen stehen, indem sie Hilfestellungen anbieten, Möglichkeiten erörtern und Gleichgesinnten Unterstützung bieten.

Lassen Sie sich von Franklins Tugenden in Ihrer Peer-Beratungsgruppe leiten

Es überrascht vielleicht nicht, dass Franklin großen Wert auf die Selbstverbesserung legte. Ein Teil der Mitgliedschaft im Junto Club bestand darin, den eigenen Charakter weiterzuentwickeln. Franklin identifizierte mehrere wesentliche Attribute oder Tugenden, die noch immer nachhallen:

Schweigen : Obwohl der Begriff „aktives Zuhören“ erst in den 1950er Jahren geprägt wurde, zeigte Franklin ein angeborenes Verständnis für das Konzept. Er glaubte, dass Junto-Mitglieder Schweigen üben und ihren Kollegen zuhören sollten, um sich Wissen anzueignen und bessere Entscheidungen zu treffen.
Demut : Obwohl Franklin oft mit dieser besonderen Tugend zu kämpfen hatte, erkannte er die Notwendigkeit an, seinen Stolz (oder sein Ego) im Zaum zu halten. Im Junto Club sollten die Mitglieder nicht so selbstsicher sein, dass sie die Meinungen und Perspektiven anderer missachten oder unterschätzen.
Aufrichtigkeit : Franklin plädierte für eine aufrichtige und ehrliche Kommunikation. Von Junto-Mitgliedern wurde erwartet, dass sie vor dem Sprechen nachdenken und stets die Wahrheit sagen.
Branche : Franklin war bekannt für seine bewusste Herangehensweise an das Zeitmanagement und glaubte daran, bewusst darüber zu entscheiden, wie wir unsere Tage verbringen. Die Mitglieder der wöchentlichen Junto-Treffen investierten ihre Zeit gezielt in ihren eigenen Vorteil und in das Gemeinwohl.

Junto: Gemeinsam Spitzenleistungen erbringen

Der Junto Club von Benjamin Franklin traf sich erstaunliche 38 Jahre lang. Inspiriert durch diese Organisation haben sich seither Gruppen, die sich der gegenseitigen Verbesserung verschrieben haben, in unterschiedlicher Form gebildet.

Von der „Master Mind Alliance“ des Autors Napoleon Hill bis zur etwas unkonventionell benannten Gruppe „Vagabonds“, zu der Mitglieder wie Henry Ford und Thomas Edison gehörten, haben Peer-Advisory-Gruppen kontinuierlich Vordenker zusammengebracht, um bei der Entscheidungsfindung, der Bewältigung von Herausforderungen und der Erkundung von Chancen zu helfen.

Wenn Sie also das nächste Mal zu einem „Treffen der Köpfe“ aufbrechen – ganz gleich, welche Form die von Ihnen gewählte Organisation annimmt – können Sie sicher sein, dass Sie auf den Schultern von Giganten stehen. Sie können von diesem jahrhundertealten Ansatz zur persönlichen und beruflichen Weiterentwicklung enorme Vorteile erwarten.

Zwei Köpfe (oder in unserem Fall etwa ein Dutzend) sind klüger als einer.

Aus eigener Erfahrung weiß ich, als CEO an der Unternehmensspitze ist es oftmals sehr einsam. Vistage bietet Ihnen eine moderne Junto Gruppe, in der sich regelmäßig CEOs und Unternehmer von KMUs in einem vertraulichen Rahmen treffen, um über Themen zu sprechen, die sie bewegen. Alle haben dabei das Ziel schneller zu wachsen, unternehmerisch wie persönlich….und die Einsamkeit etwas zu verringern. Interessiert? Dann schicken Sie mir gerne ein PN oder hinterlassen einen Kommentar!

5 Merkmale einer effizienten Führungskraft

Mon, 28 Aug 2023 07:21:30 GMT

Sind Sie Mutter oder Vater? Dann wissen Sie, dass die Erziehung des einen Kindes ganz anders sein kann als die des anderen, es gibt keine Einheitslösung für die Kindererziehung. Und das Gleiche gilt für die Führung und die Rolle einer effektiven Führungskraft. Und auch wenn sich Führungskräfte in ihrer Persönlichkeit und Herangehensweise stark voneinander unterscheiden, gibt es 5 spezifische Eigenschaften, die effektive Führungskräfte gemeinsam haben!

1. Effektive Führungskräfte sind erfahrene Zeitmanager

Zeitmanagement ist eine wesentliche Voraussetzung für eine effektive Führungskraft. Ein häufig eingesetztes Hilfsmittel sind Verantwortlichkeitspläne, auch bekannt unter dem Begriff RACI-Matrix, damit jeder weiß, an welchen Projekten er arbeiten und an welchen Sitzungen er teilnehmen muss.

Die Diagramme helfen dabei, die Aufmerksamkeit auf das Wesentliche zu lenken. Führungskräfte, die es zulassen, dass sie überbucht werden und deshalb müde und überfordert sind, schaffen ein schlechtes Vorbild für ihre Mitarbeiter.

Wenn Sie zu spät liefern, werden Sie im Gegenzug das Gleiche bekommen. Da das Vertrauen untergraben wird, wenn man Versprechen bricht, wird es in der Unternehmenskultur an Vertrauen fehlen, was zu einer Hemmung führt, die Wahrheit zu sagen und Gedanken und Ideen zu teilen.

Beim Zeitmanagement geht es in Wirklichkeit darum, Prioritäten zu setzen. Um also als Führungskraft effektiv zu sein, müssen sie in der Lage sein, ihre Prioritäten effektiv zu verwalten und sich um das Wichtigste zu kümmern.

2. Effektive Führungskräfte bauen auf ihre Stärken

Es gibt unzählige Bewertungsinstrumente, mit denen sich die Stärken und Fähigkeiten einer Person ermitteln lassen. Diese sind zwar effektiv, aber nur wenn Sie mit Ihren Mitarbeitern und Kollegen sprechen, werden Sie verstehen, was jeder einzelne persönlich an Ihnen als gut empfinden und wo Sie sich verbessern müssen.

Auf diese Weise vermeiden Sie große Diskrepanz zwischen dem, was sie für ihre Stärken halten und dem, was andere über sie denken.

Überprüfen Sie diese Sichtweisen regelmäßig, damit sie ihre Fähigkeiten und Fertigkeiten weiter verbessern und ausbauen kann.

Teilen Sie Ihren Wunsch, Ihre Stärken stetig zu verbessern, mit Menschen, denen Sie vertrauen und die Sie auch zur Rechenschaft ziehen und dazu ermutigen können.

3. Effektive Führungskräfte übernehmen die Verantwortung für Entscheidungen

Wenn organisatorische Entscheidungen getroffen werden, sollten sie sich an den festgelegten und vereinbarten Zielen oder Initiativen orientieren.

Wenn sich eine Entscheidung als erfolgreich erweist, dann sprechen effektive Führungskräfte vom Teamerfolg: Sie loben die an den Entscheidungen beteiligten Personen und Teams.

Wenn eine Entscheidung schlecht ausfällt, sind effektive Führungskräfte ehrlich über die Rolle, die sie und die Beteiligten gespielt haben. Wenn Mitarbeiter bei einer schlechten Entscheidung eine Rolle gespielt haben, werden diese Gespräche unter vier Augen geführt. Niemals nutzen effektive Führungskräfte öffentliche Kritik oder Schuldzuweisungen, um sich selbst zu schützen.

4. Effektive Führungskräfte konzentrieren sich auf Chancen

Effektive Führungskräfte denken vorausschauend und konzentrieren sich auf das, was als Nächstes auf ihr Unternehmen zukommt, sowohl kurz- als auch langfristig.

Es ist wichtig, künftige Chancen zu erkennen, aber es ist auch wichtig, auf die Ideen anderer zu hören, denn jeder muss sich damit abfinden, nicht alle Antworten zu kennen.

Zukunftsorientiert zu sein bedeutet, dass man sich dafür begeistern kann, ein Anfänger zu sein, so dass neue Ideen, Märkte und Technologien inspirieren und nicht abschrecken

Während zukunftsorientiertes Denken entscheidend ist, ist es genauso wichtig, sich auch auf die alltäglichen Funktionen des Unternehmens zu konzentrieren. Einige Führungskräfte sind in der Lage, beides zu tun. Die meisten brauchen jedoch einen Kollegen, der sich dem Tagesgeschäft widmen kann. Wenn ein zukunftsorientierter CEO oder eine Führungskraft diese Partnerschaft nicht hat, dann wird diese Führungskraft als luftig und nicht geerdet angesehen, und man beginnt kritisch zu hinterfragen.

5. Wirksame Führungskräfte stellen ihr Unternehmen an die erste Stelle

Wirksame Führungskräfte zeigen, dass sie das Wachstum und die Gesundheit ihrer Mitarbeiter nicht nur mit Worten, sondern auch mit Taten unterstützen.

Den Menschen ist es egal, wie viel man weiß, solange sie nicht wissen, wie sehr man sich um sie kümmert.

Zu den Merkmalen, die zeigen, dass man sich kümmert, gehört, dass man aktiv zuhört und klar kommuniziert. Auch wenn bspw. eine gute Idee nicht umgesetzt werden kann, kommunizieren effektive Führungskräfte ihre Wichtigkeit und erklären, wie es zu der Entscheidung kam.

Effektive Führungskräfte schaffen das Rampenlicht, in dem andere stehen können, sie nehmen es nicht in Anspruch.

Unsere Vistage Experten bekräftigten, dass jeder Mensch auf seine eigene Art und Weise an das Thema Führung herangehen muss, aber wenn man diese fünf Eigenschaften berücksichtigt, wird der Führungsansatz einer Person - und die Menschen und Organisationen, die sie führt - erfolgreich sein.

Welche Erfahrungen haben Sie gemacht? Kennen Sie vielleicht das 6.oder 7. Merkmal?

Leadership vs. Management, welcher CEO Typ sind Sie?

Thu, 06 Jul 2023 08:55:16 GMT

Leadership vs. Management: Welcher CEO-Typ sind Sie?

Einführung

In unserer CEO Peer Gruppe beschäftigten wir uns bei einem Arbeitsmeeting mit dem Unterschied zwischen Führung und Management, speziell bezogen auf KMUs vs. Konzernen, und der Aufgabenteilung zwischen den Visionären und der Infrastruktur (frei nach S. Sinek). Aber kann man das wirklich alles so exakt trennen für KMUs? Und wenn ja, wer übernimmt welche Rolle(n)? Und welche Qualifikationen werden dafür im Führungs- und Managementteam benötigt?

Leadership vs. Management: Welcher CEO-Typ sind Sie?

Führung und Management sind wie zwei Kreise in einem Venn-Diagramm (kennen die Älteren unter uns noch unter dem Begriff Mengenlehre und Schnittmenge ;-). Jeder erfordert einen anderen Fokus, andere Fähigkeiten und Prioritäten, wobei es in der Mitte einige Überschneidungen gibt.

Wie stark eine Führungskraft diesen Zwischenraum ausfüllen muss, hängt von der Größe und Ausrichtung des Unternehmens, den Fähigkeiten und Kompetenzen des Einzelnen und des Teams sowie vielen anderen Faktoren ab. Für den Erfolg eines CEO ist es von entscheidender Bedeutung, zu wissen, wann er führen und wann er managen muss.

Aber wie können CEOs authentisch in der Grauzone zwischen Führung und Management navigieren?

Leadership vs. Management: Was ist der Unterschied?

Wenn man die einschlägige Literatur (oder auch ChatGPT) befragt, wird Führung und Management folgendermaßen differenziert: „Führung entscheidet, wie und warum Ihr Unternehmen existiert und wo Sie es in der Zukunft haben möchten. Das Management nimmt die von der Führung entwickelte Vision, Mission und den Zweck und fragt: „Wie unterstütze ich diese Vision durch die Prozesse und Menschen unter mir, um unsere Arbeit effektiv zu erledigen und die Organisation voranzubringen?“

Die Unterschiede zwischen Führung und Management enden hier nicht.

Ein guter Anführer ist nicht immer der beste Manager und umgekehrt.

Was macht eine gute Führungskraft?

Führungskräfte sind oft weniger in alltägliche Aufgaben eingebunden, sie arbeiten mehr am als im Unternehmen. Sie geben einem Unternehmen die Richtung vor und sorgen dafür, dass Sinn in die Aufgaben und Systeme eingebettet wird.

Um dies effektiv und richtig zu tun, müssen Führungskräfte auf eine Weise kommunizieren, die Menschen innerhalb und außerhalb des Unternehmens inspiriert und motiviert.

„Meine Lieblingsdefinition einer guten Führungskraft ist jemand, der eine Vision hat, die so überzeugend ist, dass andere Menschen ihr folgen wollen“, schreibt Simon Sinek in seinem Buch „Start with why!“.

Eine gute Führungskraft wird klare Erwartungen formulieren, Aufgaben delegieren und den Teammitgliedern dabei helfen, die Fähigkeiten zu entwickeln, die sie benötigen, um ihr volles Potenzial auszuschöpfen. Darüber hinaus treffen Führungskräfte schwierige Entscheidungen und übernehmen mehr Verantwortung für die Gesamtleistung.

Selbstbewusste Führungskräfte, die in herausfordernden Situationen ruhig und gelassen bleiben und bereit sind, von anderen zu lernen, werden sowohl hoch respektiert als auch einflussreich sein.

Was macht ein guter Manager?

Management erfordert die Entwicklung, Organisation und Überwachung vorhersehbarer und wiederholbarer Systeme und Prozesse im Unternehmen.

Gute Manager planen, organisieren, und leiten Aufgaben effektiv, um gemeinsam mit ihren Mitarbeitern definierte Ziele zu erreichen.

Sie stellen sicher, dass die richtigen Dinge zur richtigen Zeit von den richtigen Leuten erledigt werden.

Wie gute Führungskräfte müssen auch gute Manager sowohl Hard- als auch Soft Skills besitzen und eine offene Kommunikation mit ihren Teams fördern. Dabei müssen Sie die anfallenden Aufgaben im Unternehmen kommunizieren und die Initiativen der Führung unterstützen.

Wie unterscheidet sich also Führung vom Management?

Bei Führung geht es darum, einen Weg zu schaffen, beim Management geht es darum, diesen Weg zu gehen. Führungskräfte müssen Ziele entwickeln, Veränderungen vorantreiben und Menschen befähigen, die Vision des Unternehmens Wirklichkeit werden zu lassen. Die Arbeit des Managements ist oft systematisch, da Manager in erster Linie die täglichen Aktivitäten, die Planung und die Personalkoordination übernehmen und überwachen. Oder um es mit Simon Sinek zu sagen:

„Führungskräfte müssen herausfinden, warum Sie tun, was Sie tun, warum Sie existieren und wo Sie in der Zukunft existieren“ während Manager für die Infrastruktur der Visionäre zuständig sind, also das „Wie“ und „Was“ bestimmen.

Ein guter Manager ist aufgabenorientierter als eine Führungskraft, da er Ressourcen, Prozesse und Menschen organisieren muss, während Führungskräfte sich auf die Schaffung von Zweck, Bedeutung und Ausrichtung konzentrieren.

Müssen Sie als CEO oder Eigentümer eine Führungspersönlichkeit oder ein Manager sein?

In kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU) muss der CEO häufig beide Fähigkeiten beherrschen. Aus diesem Grund stehen KMU-CEOs häufiger als alle anderen Mitarbeiter in der Schnittmenge des Venn-Diagramms zwischen Führung und Management.

CEOs von KMUs sind oft die Gründer und Eigentümer und haben eine starke persönliche Bindung zur Vision, zum Erfolg und zu den Mitarbeitern des Unternehmens. Diese CEOs können Mitarbeiter auf einzigartige Weise inspirieren und motivieren, müssen aber auch Geschäftsressourcen und Abläufe verwalten.

Für KMUs, nur das Beste aus beiden Welten!

Die Entwicklung von Führungs- und Managementfähigkeiten sowie das Bewusstsein darüber, welche Fähigkeiten in welchem Kontext benötigt werden, tragen dazu bei, die Effektivität und Wirkung eines CEO zu maximieren.

Führungskräfte müssen andere dazu inspirieren, an die Mission, Ziele und Werte eines Unternehmens zu glauben. Ein Manager muss die Aufgaben überwachen, die erforderlich sind, um sicherzustellen, dass die Ziele erreicht werden.

CEOs von KMUs sind in der einzigartigen Position, die Qualitäten zu nutzen, die eine großartige Führungskraft und einen großartigen Manager ausmachen. Sie können Mitarbeiter motivieren und anweisen, Ziele zu erreichen, die Vision des Unternehmens zu verwirklichen und gleichzeitig glücklichere und produktivere Arbeitsplätze schaffen.

Hört sich das nicht alles an wie ein Traumjob?

Was meinen Sie dazu? Kommentare und Diskussionen jederzeit willkommen! Und wenn Sie auch Interesse an ähnlichen Diskussionen und einen vertraulichen Austausch unter Peers haben, schicken Sie mir einfach ein PN!

Gen Z...und dann?

Thu, 06 Jul 2023 08:48:01 GMT

Gen Z...und dann?

Kürzlich hatte ich das Vergnügen, mit einigen CEOs aus meiner CEO Peer Gruppe an einer exklusive Leadership Konferenz zum Thema «Leading the Next Generation» in CH teilzunehmen. Wie der Titel schon erkennen lässt, ging es hauptsächlich um den Umgang mit der Generation Z (Jahrgang 1995 bis 2010) in allen Facetten. Die Vortragenden waren allesamt hervorragend, eine bunte Mischung aus Gen X, Y und Z. Und ja, es gab viele Anregungen und auch plausible Erklärungen, warum wir uns als Unternehmer jetzt um die Talente der Gen Z kümmern müssen, und wie wir sie nicht nur bestmöglich ansprechen, sondern auch von unserem Unternehmen überzeugen und langfristig binden! Allerdings hatte ich danach einige Fragezeichen, wieviel Sinn das ganze Getue um Gen Z macht, wie sehr wir uns verbiegen müssen/sollen/dürfen und wer dabei auf der Strecke bleibt. Aber der Reihe nach.

Die Gen Z betritt langsam, aber sicher die Arbeitswelt. Mit ihrer einzigartigen Perspektive und ihrem technologischen Know-how bringen sie frischen Wind in Unternehmen. Doch sie stellen Arbeitgeber auch vor neue Herausforderungen. Einige Kritiker behaupten, dass die Gen Z den bestehenden Fachkräftemangel ausnutzt und überzogene Erwartungen an ihre Arbeitgeber stellt, ohne sich beruflich bereits jemals bewiesen zu haben. Aber es gibt wie immer nicht nur Schwarz oder Weiß, sondern mind. 265 Graustufen dazwischen. Wie in jeder Generation gibt es diejenigen, die unrealistische Ansprüche stellen. Aber auf der anderen Seite sind auch viele junge Menschen der Gen Z hoch motiviert, lernbereit und können hart arbeiten . Es ist an den Arbeitgebern, diese Talente zu erkennen und zu fördern, anstatt voreilige Schlüsse zu ziehen.

Nutzen Sie als Arbeitgeber die offensichtliche Stärke der Gen Z.

Als Digital Natives, aufgewachsen mit Smartphones, sozialen Medien und einer ständigen Vernetzung, haben sie ein intuitives Verständnis für digitale Tools und Technologien.

Aber bitte, machen Sie sich nicht zum Affen , wenn es um Ihre und die Attraktivität Ihres Unternehmens für die Gen Z geht. Bleiben Sie als CEO und als Unternehmen authentisch. Keinem ist dabei geholfen, wenn Sie als hipper Möchtegern-IT-Nerd auf TikTok mitten im Amazonasdschungel, umgeben von kriechendem Getier, am iPad arbeiten oder Sie auf Insta bei den HipHop Open in Stuttgart in der ersten Reihe abgehen wie „ne Wildsau auf Drogen“, die Sie nicht sind. Auch das ganze Büro in grellen LGBT Farbe zu streichen, ist nicht zwingend der Weisheit letzter Schluss. Lassen Sie es bleiben, wenn Sie es nicht sind, es ist nicht authentisch . Es besteht nicht nur die Gefahr, dass Sie bei der Gen Z unglaubwürdig sind, sondern viel mehr, dass Ihre bestehenden, loyalen Mitarbeiter an Ihnen und damit an Ihrem eigenen Verbleib im Unternehmen zweifeln. Denn diese Gefahr vergessen heutzutage viele Unternehmer, in Ihrem Bemühen um die Gen Z!

Einer aktuellen Studie von NEWWORK SE (XING) zu Folge, ist jeder Fünfte über 50 bereit den Job zu wechseln . Gerade die Älteren am Arbeitsmarkt wünschen sich deutlich häufiger einen sinnerfüllenden Job (64 Prozent) als jüngere Generationen (18-29 Jahre: 58 Prozent, 30-49 Jahre: 55 Prozent). Sie legen zudem mit 26 Prozent mehr Wert auf ein nachhaltiges Handeln des Unternehmens als die Jüngeren (18-29 Jahre: 18 Prozent, 30-49 Jahre: 21 Prozent). Damit ist eine der größten Mythen am Arbeitsmarkt widerlegt, wonach die Jüngeren stärker nach Purpose im Job suchen. Link zur Studie : https://bit.ly/43XRTse

„Die Bedürfnisse der erfahrensten Generationen auf dem Arbeitsmarkt werden oft zugunsten der Jüngeren übersehen – und das, obwohl sie oft noch zehn bis fünfzehn Jahre im Berufsleben stehen und ein Gewinn für eine altersdiverse Unternehmenskultur sind“, unterstreicht Petra von Strombeck, CEO von New Work SE. „Viele sind hoch qualifiziert, engagiert und loyal – und es wird Zeit, dass sie von ihren Arbeitgebern die Aufmerksamkeit bekommen, die sie verdienen.“

Was ist also zu tun? Die Integration der Gen Z mit Y, X und den Baby Boomern!

Konsens besteht darin, dass die Älteren als Mentoren für die Generation Z fungieren und ihnen helfen, sich im Berufsleben weiterzuentwickeln. Gleichzeitig bieten die jungen Mitarbeiter der Gen Z den älteren Kollegen neue Perspektiven und innovative Denkweisen. Für Top Teams wird es also zukünftig nicht darum gehen, dass der eine dem anderen die Welt erklärt, sondern dass man die „neue“ Welt gemeinsam entdeckt! Die Millennials der Gen Y, können hierbei als Translator fungieren, denn sie teilen bereits viele gemeinsame Merkmale mit der Gen Z. Beide Generationen sind digital affin, wertorientiert und legen Wert auf eine ausgewogene Work-Life-Balance.

Wichtig ist immer sich zu vergegenwärtigen, dass Generationskonflikte so alt sind wie die Menschheit . Auch meine Eltern attestieren mir zu faul zu sein, zu viel Zeit vor dem Fernseher zu verbringen, nur mein Vergnügen im Sinn zu haben, viel zu wenig für die Schule zu lernen und überhaupt kein Interesse an Arbeit zu haben. Und ich bin überzeugt, es gibt keinen Leser dieses Newsletters, der nicht gerade eine ähnliche Erinnerung hat ��

Fazit:

Bleiben Sie sich treu , denn Sie sind der kulturelle Anführer Ihres Unternehmens. Bleiben Sie authentisch, verstehen Sie Ihr Warum und den Purpose Ihres Unternehmens. Investieren Sie in die Unternehmenskultur . In eine zielgerichtete, leistungsstarke Kultur, deren Werte mit der Belegschaft im Einklang stehen. Vor allem für KMUs gilt, sich durch die Unternhemenskultur einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen und sich von der Konkurrenz abzuheben. Ist diese Basisarbeit getan, wissen Sie auch wer zu Ihnen und Ihrem Unternehmer passt! Unabhängig von den Generationen (es geht ja nicht darum eine Gen Z Quote zu erfüllen), werden Sie so automatisch die richtigen Arbeitskräfte anziehen und auch langfristig halten. Mitarbeiter, die gemeinsam mit ihrem Team Ihr Unternehmen auf das nächste Level bringen wird. Denn beide Seiten wissen und verstehen durch eine stabile Unternehmenskultur, wer zu wem passt.

Vom Spielfeld zur Vorstandsetage: Wie CEOs von der Coaching-Kultur des Sports profitieren können

Fri, 26 May 2023 18:37:17 GMT

Wie CEOs von der Coaching-Kultur des Sports profitieren können!

In der Welt des Sports ist es selbstverständlich, dass Athleten aller Disziplinen einen Coach an ihrer Seite haben. Ob im Fußball, Tennis oder Schwimmen. Erfolgreiche Sportler wissen, dass ein erfahrener Trainer ihnen dabei hilft, ihre Leistung zu verbessern und ihre Ziele zu erreichen. Doch warum beschränkt sich dieser wertvolle Ressourcenaustausch auf den Sport? CEOs, die an der Spitze ihrer Unternehmen stehen, könnten ebenfalls von einem ähnlichen Konzept profitieren - einem CEO Peer Board.

Als CEO steht man oft einsam an der Spitze des Unternehmens.

Die Verantwortung für das Wohlergehen der Organisation und der Mitarbeiter lastet schwer auf den Schultern. Man muss strategische Entscheidungen treffen, die die Zukunft des Unternehmens beeinflussen. Schwäche hat da keinen Platz, ein Verlieren darf es nicht geben. Aber dennoch benötigen wir alle ab und an einen guten Ratschlag von außen, wie von einem Trainer, der eine andere Perspektive einnimmt. In solch herausfordernden Situationen kann der Austausch mit Gleichgesinnten eine nicht versiegende Quelle der Inspiration, des Feedbacks und der Unterstützung sein.

Ein CEO Peer Board ist vergleichbar mit einem Sportteam, das aus Spitzenathleten besteht. Jeder CEO bringt seine einzigartigen Fähigkeiten, Erfahrungen und Perspektiven mit ein. Wie bei einem Team von Hochleistungssportlern, sind die Mitglieder eines CEO Peer Boards bestrebt, sich kontinuierlich zu verbessern und Spitzenleistungen zu erzielen. Sie bringen ihre individuellen Stärken ein und ergänzen sich gegenseitig. Jedes Board-Mitglied bringt sein einzigartiges Fachwissen, seine Branchenerfahrung und sein Netzwerk ein, um gemeinsam bessere Ergebnisse zu erzielen. Der Austausch mit CEOs aus anderen Unternehmen, die vor ähnlichen Herausforderungen stehen, aber dennoch einen anderen Blickwinkel haben, ermöglicht es jedem Mitglied, den eigenen Horizont zu erweitern und neue Perspektiven einzunehmen. Die Diskussion über bewährte Praktiken und Lessons Learned aus verschiedenen Branchen und Geschäftsbereichen eröffnet neue Möglichkeiten und Lösungsansätze. Durch den regelmäßigen Austausch und die Diskussion von Herausforderungen, Strategien und bewährten Praktiken entsteht ein fruchtbares Umfeld für persönliches Wachstum und verbesserte Entscheidungsfindung, was wiederum zu schnelleren und fundierteren Entscheidungen führt, die das eigene Unternehmen voranbringen.

Ein weiterer, unschätzbarer Vorteil eines CEO Peer Boards ist der Vertrauensaufbau. CEOs können in diesem geschützten Raum offen über ihre Herausforderungen und Ängste sprechen, beruflich wie auch privat, ohne befürchten zu müssen, dass sensible Informationen nach außen dringen. Die Unterstützung und das Feedback der Board-Mitglieder schaffen ein Klima des Vertrauens und der Offenheit, dass es jedem Mitglied ermöglicht, sich weiterzuentwickeln und seine Führungsfähigkeiten zu stärken. Oder auch einfach nur einmal ein Schulterklopfen zu bekommen.

Indem CEOs die Coaching-Kultur des Sports aufgreifen und sich einem CEO Peer Board anschließen, können sie zu besseren Führungspersönlichkeiten werden. Die regelmäßige Interaktion mit Gleichgesinnten fördert die persönliche Entwicklung, verbessert die Entscheidungsfindung und trägt zur Erzielung besserer Ergebnisse für das Unternehmen und damit für die Belegschaft und deren Familien bei.

Daher lautet auch das Motto unserer CEO Peer Gruppe:

make better decision, achieve better results, become a better leader

Wenn auch Sie von einem CEO Peer Board profitieren oder einfach nur mehr darüber erfahren wollen, sprechen Sie mich gerne an!

Markenstrategie, brauch ich das auch als KMU?

Fri, 05 May 2023 18:41:45 GMT

Laut einer Gartner-Umfrage aus 2022, steht die Markenstrategie auf Platz 1 der strategischen Prioritäten der CMOs - noch vor Themen wie Marktanalyse, Marketing-Operationen und e-commerce.

Aber warum ist das so? Und was genau ist eine Markenstrategie?

Eine Markenstrategie umfasst alle Pläne und Maßnahmen, die ein Unternehmen ergreift, um seine Marke aufzubauen und zu positionieren, um sich von der Konkurrenz zu unterscheiden und eine langfristige Beziehung zu seinen Kunden zu etablieren. Es geht darum, den Nutzen der Marke basierend auf den Unternehmenswerten zu definieren, die Zielgruppen zu identifizieren und die Markenkommunikation auf die Bedürfnisse und Erwartungen der Kunden auszurichten. Voraussetzung ist eine gründliche Marktforschung, um die Bedürfnisse und Vorlieben der Zielgruppe zu verstehen und die differenzierende Positionierung der Marke zu entwickeln. Geeignete Marketingmaßnahmen wie Werbung, Social-Media-Kampagnen und Öffentlichkeitsarbeit sorgen dann für die Markenbekanntheit und -wahrnehmung.

Und dass sich der Aufwand auch finanziell lohnt, bestätigt eine Untersuchung von Forbes vom Juni 2021. Marken mit konsistenten Botschaften, Werten und Inhalten verzeichnen einen Umsatzplus von 23 % gegenüber ihrem Wettbewerb.

Aber warum sollten gerade Sie als kleines bis mittleres Unternehmen sich unbedingt die Zeit nehmen, Ihre Markenstrategie richtig zu entwickeln? 5 Argumente, die Sie vielleicht überzeugen?!

Gemeinsamkeit:

Eine Markenstrategie ist für alle Mitarbeiter und Abteilungen gedacht, denn eine Marke sollte das gesamte Unternehmen repräsentieren. Eine Markenstrategie erfüllt also einen doppelten Zweck. Sie muss einerseits Ihre Marke an Ihre Kunden kommunizieren, aber sie muss auch genauso für ihr Team greifbar und akzeptiert sein, sie verbinden.

Ressourcenmanagement:

Wenn alle im Unternehmen an einem Strang ziehen, wenn das gesamte Team in dieselbe Richtung geht, sind Sie in Ihrer Kommunikation effektiver und setzen Ihre Ressourcen effizienter und zielgerichtet ein.

Richtung:

Jeder versteht, wohin Sie sich als Unternehmen entwickeln wollen. Sie können sich dann gemeinsam fragen: "Was haben wir, das uns hilft, dieses Ziel zu erreichen?" und andererseits: "Was bremst uns aus? Was sind unsere Hindernisse?"

Werte:

Passt Ihre Markenstrategie zu Ihren Werten? Wenn Sie das verneinen, passen entweder die Markenstrategie oder Ihre Werte nicht. Ihre Werte sollten Ihrem Team als Maßstab dienen, um zu wissen, ob die geplante Aktivität mit dem Charakter Ihrer Marke übereinstimmt. Außerdem sind die Werte auch ein wichtiges Erkennungsmerkmal für Ihre Marke. Umso stärker Ihre Kunden Ihrer Marke vertrauen, umso größer ist die Loyalität und umso geringer sind Ihre Vertriebskosten.

Differenzierung:

Warum sollte ein Kunde bei Ihnen kaufen und nicht bei der Konkurrenz? Dass Sie das Problem Ihrer Kunden lösen, spiegelt Ihre Relevanz am Markt wider. Aber Sie müssen auch anders sein, Sie müssen sich abheben. Wenn Sie nur relevant sind, bedeutet das, dass Sie genau so sind wie alle anderen. Wenn Sie nur anders sind, werden Sie keine Kunden haben. Sie müssen sowohl relevant als auch anders sein.

Das sind fünf Vorteile und gute Gründe für eine Markenstrategie, und warum es gerade auch für KMUs finanziell und strategisch sinnvoll ist, sich Zeit für die Entwicklung einer Markenstrategie zu nehmen.

Welche Erfahrung haben Sie mit Ihrer Markenstrategie gemacht? Haben Sie überhaupt eine? Oder arbeiten Sie aktuell gerade daran?

Ich freue mich auf Ihr Feedback, und wie immer auch gerne teilen!

Warum soll ich?

Wed, 26 Apr 2023 14:22:13 GMT

Gestern hatten wir wieder einmal ein Vistage Gruppenmeeting mit Interessenten, und natürlich kam die Frage seitens der Gäste auf, warum soll ich bei Vistage Mitglied werden. Darum heute im Newsletter die Antwort für alle, die sich diese Frage auch schon einmal gestellt haben:

10 Gründe, warum Geschäftsinhaber erwägen sollten, einer CEO Peer Gruppe beizutreten

Es gibt viele wunderbare Dinge, die mit dem Unternehmertum einhergehen, aber die Rolle beinhaltet auch einige Vorbehalte, wie z. B. das Gefühl, dass Sie die Herausforderungen, denen Sie als Unternehmer begegnen, nicht richtig mit Ihren Freunden, Ihrer Familie oder den Teammitgliedern, die für Sie arbeiten, teilen können. Es muss jedoch nicht einsam an der Spitze sein. In der Tat könnte der Beitritt zu einer CEO Peer Gruppe das perfekte Mittel für diese einzigartige Herausforderung sein.

1. Sie sind einzigartig, Ihr Geschäft ist einzigartig und Sie verdienen einzigartige Einblicke und Unterstützung

Eine gut etablierte Gruppe von Gleichgesinnten zu haben, mit denen Sie Probleme offen besprechen können, ist ein entscheidender Faktor. Wenn Sie auf der Suche nach Menschen sind, die die einzigartigen Herausforderungen und den Druck, mit dem Sie als Unternehmer konfrontiert sind, wirklich verstehen, brauchen Sie eine Gruppe anderer Unternehmer. CEO Peer Gruppen geben Ihnen die Möglichkeit, sich in Ihrer Gruppe von Gleichgesinnten in einem vertrauensvollen Miteinander vollständig zu öffnen. Wegen der Konkurrenz im Alltag müssen wir oft mit verdeckten Karten spielen. Wäre es da nicht schön, einen sicheren Ort zu haben, an dem Sie offen über alle beruflichen und privaten Themen sprechen können unvoreingenommenen Rat von anderen bekommen, die nur das Beste für Sie wollen?

2. Die nicht-finanziellen Werte sind enorm

Viele Mitglieder treten CEO Peer Gruppenbei, weil sie glauben, dass sie damit mehr Wert für ihr Unternehmen schaffen können. Aber die nicht-finanziellen Werte sind genauso wichtig. Sie sind mehr als das Streben nach der nächsten Million. Wenn es in Ihrem Leben mehr gibt als Ihr Geschäft - wenn Sie Wert auf Ihre Familie, Freunde und eine bessere Work-Life-Balance legen - suchen Sie nach gleichgesinnten Geschäftsführern, um diesen Gewinn zu erzielen.

3. Sie bekommen die Möglichkeit, etwas zurückzugeben

Wenn Sie Teil eines Peer-Boards werden, dreht sich alles um Geben und Nehmen. Während Sie vielleicht einige Peers haben, die Sie in bestimmten Bereichen herausfordern, haben Sie auch die Möglichkeit in Bereichen zu helfen, in denen Sie spitze sind.

4. Es kann Ihnen helfen, Ihre Führungsqualitäten zu erweitern

Die Erweiterung Ihrer Führungsfähigkeiten ist für Geschäftsinhaber von entscheidender Bedeutung. Ihr Gruppen Facilitator und Ihre Peers werden Sie dazu anregen, Ihre Führungsfähigkeiten durch Schulungen, Mentorenschaft und Peer-to-Peer-Coaching stetig zu verbessern, der Wille zum lebenslangen Lernen vorausgesetzt.

5. Es kann Ihnen helfen, Fehltritte zu vermeiden

Es wird oft gesagt, dass eine der besten Arten zu lernen darin besteht, Fehler zu machen. Der zweitbeste Weg, und vielleicht auch der kostengünstigste, ist jedoch, aus den Fehlern anderer zu lernen. In einem Peer-Board können Sie von den Fehlern der anderen lernen und so einige kostspielige Fehltritte vermeiden, die Sie vielleicht nicht hätten vermeiden können, wenn Sie es allein gemacht hätten.

6. Es kann Sie beim Beherrschen und Vertiefen der Grundlagen anleiten

Sie werden ermutigt, einen Schritt zurückzutreten und Ihre Grundlagen zu identifizieren. Das sind die grundlegenden Fähigkeiten, die jeder Geschäftsinhaber beherrschen muss, um großen Erfolg zu haben. Wenn Sie denken, dass Sie sich in grundlegenden Fähigkeiten noch verbessern können, ist vielleicht der Beitritt zu einem Peer Board ein kluger Anfang.

7. Es hilft Ihnen, proaktiv zu sein, nicht reaktiv

Es gab in der jüngeren Geschichte noch nie eine Zeit, in der wir uns mehr darauf konzentrieren müssen, proaktiv und nicht reaktiv zu sein. Wenn Sie Teil einer Gruppe sind, die aus anderen Geschäftsinhabern und Führungskräften besteht, haben Sie eine bestehende Struktur und Werkzeuge, die Ihnen helfen, weiter voranzukommen und Ihr Vorgehen bei Bedarf zu hinterfragen.

8. Sie werden viel über sich selbst lernen und einen Tunnelblick vermeiden

Als Geschäftsinhaber lieben wir es, von Leuten zu hören, die mit uns übereinstimmen. Das passiert sehr oft. Unsere Teams stimmen vielleicht zu oder scheinen sich einig zu sein. Aber das ist nicht immer produktiv. Manchmal müssen wir alternative Ansichten hören. Wir müssen andere Perspektiven einnehmen und über den Tellerrand schauen, um Ideen verfolgen, von denen wir vorher dachten, dass sie niemals funktionieren könnten. Eine kollegiale Beratungsgruppe kann dabei helfen.

9. Die Gruppe sorgt für Accountability

In diesem Fall wird die Macht des Gruppendrucks zum Guten genutzt. Accountability ist einer der Hauptgründe, warum ich höre, dass Geschäftsinhaber einen Coach haben oder einer Peer Group beitreten wollen. Ihre Peer-Group wird Sie positiv unter Druck setzen, Ihre Ziele voranzutreiben.

10. Es ist ein Gateway zu neuen Möglichkeiten und vielleicht sogar einigen lebenslangen Freundschaften

Der geschützte Raum, die Verletzlichkeit und die gegenseitige Hilfe beim Wachsen als Geschäftsinhaber und Unternehmer haben etwas, das einen ein Leben lang verbindet. Es ermöglicht Ihnen auch, Ihr Netzwerk professionell zu erweitern.

Ja, man drängt sich gegenseitig oft aus seiner Komfortzone heraus, aber das ist der Punkt, an dem die besten Dinge passieren. Wenn Sie Ihr Unternehmen ausbauen wollen, um die nächste Stufe zu erreichen, oder wenn Sie einfach das Gefühl haben wollen, dass Sie mit den vielen Herausforderungen, die uns Unternehmer belasten können, nicht alleine sind, dann könnte ein CEO Peer Gruppe ein kluger Schritt für Sie sein.

Work-Leisure Integration anstatt Work-Life Balance?

Mon, 03 Apr 2023 09:47:28 GMT

Work-Leisure Integration anstatt Work-Life Balance?

Kein Gespräch am Arbeitsmarkt kommt derzeit ohne den Begriff Work-Life-Balance aus. Sogar Berufseinsteiger, die noch nie erwerbstätig waren und meistens auch keine Familie haben, sprechen das Thema im Bewerbungsgespräch an.

Aber was ist der wirkliche Auslöser für diesen Wunsch? Sind alle nur Mitläufer einer Generationenbewegung? Fehlt die Arbeitsmoral? Sind die Bewerber finanziell alle so gesättigt, dass Sie keinen monetären Bedarf haben zu arbeiten (Stichwort Erbengeneration)?

Was hinter diesem Phänomen steckt, haben wir in unserer Vistage CEO Peer Gruppe diskutiert, Erfahrungen und Meinungen ausgetauscht und versucht einen „best way“ zu definieren.

Bleiben wir doch erst einmal beim Begriff Work-Life-Balance. Denn der Begriff geht von einer falschen Prämisse aus, nämlich dass man Arbeit und Leben voneinander trennen kann. Das funktioniert einfach deswegen nicht, weil das Arbeits-Ich und das private Ich nun mal ein und dieselbe Person sind. Es geht aber im Grunde auch gar nicht um die Balance zwischen Arbeit und Leben, es geht in Wirklichkeit um einen guten Lebensrhythmus und ein gesundes Maß zwischen Arbeit, Familie, Freunden, körperlicher Bewegung und Muße, wahrscheinlich bei den meisten genau in dieser Reihenfolge

Um die jüngere Generation zu gewinnen, taucht das Wort aber trotzdem immer häufiger in Stelleninseraten auf, in Verbindung mit flexiblen Arbeitszeiten, Home-Office oder gleich der Möglichkeit eines späteren Sabbaticals. „Life“ wird dabei so sehr betont, dass man den Eindruck bekommt, die Inserierenden möchten am liebsten verschweigen, dass sie jemanden für „Work“ suchen ��.

Arbeit hat eindeutig an Stellenwert gegenüber der Freizeit verloren. Das sieht man an den Diskussionen über eine 4 Tage Woche oder den Demonstrationen in Frankreich bzgl. der Erhöhung des Rentenalters. Kleine Randnotiz, Untersuchungen haben ergeben, dass frisch Pensionierte zu einem nicht unerheblichen Teil in Depressionen verfallen, weil sie keine Aufgabe mehr haben und daher liebend gerne einer Tätigkeit nachgehen würden, zumindest in Teilzeit ��.

Historisch gesehen geht der Begriff „Freizeit“ auf das 19. Jahrhundert zurück, als die Arbeiter noch 12 und mehr Stunden / Tag arbeiteten, 6 Tage die Woche, und das unter ganz anderen Bedingungen als heute. Diese Arbeiter verbrauchten sich körperlich und brauchten wirklich Erholung.

Erstaunlicherweise wurde mit wachsendem Wohlstand und weniger Arbeitszeit, die Freizeit aber immer wichtiger. Heute haben wir den Begriff des Freizeitstresses, nicht zuletzt ausgelöst durch die permanente private Erreichbarkeit dank Social Media und die daraus geschuldete FOMO (Fear of missing out). Man könnten jetzt zur Empfehlung kommen, mehr Engagement im Job und mehr Arbeit reduziert den Freizeitstress, aber das ist zu kurz gedacht.

Laut einer Umfrage von Xing im Jahr 2022 haben während der Pandemie ein Viertel der Berufstätigen in Deutschland die Stelle gewechselt. Rund 29 Prozent begründeten dies mit dem Wunsch nach einer besseren Work-Life-Balance

Sind wir doch ehrlich, wir tragen die Geschichten von der Arbeit nun mal nach Hause. Wir erzählen von unseren Erlebnissen, von Highlights mit Kunden und Lowlights mit Kollegen, einem erfolgreichen Projekt oder einer erfolglosen Diskussion mit dem Chef über mehr Gehalt. Wir streifen die Arbeit nicht an der Haustüre ab wie einen Regenmantel.

Und beim Morgenkaffee im Büro denken wir genauso an den vorigen, privaten Abend zurück und erzählen von einem guten Fest, tollen Gesprächen mit Freunden oder einen romantischen Abend mit dem Partner/Partnerin.

Nur beschweren wir uns über diese privaten Erinnerungen während der Arbeit weniger als über die Arbeit, die wir gedanklich mit nach Hause nehmen. Wenn wir während der Arbeitszeit mal einen privaten Einkauf machen, ist das ok, wenn wir aber noch einen Call nach 18:00 Uhr habe nicht?

Wie halten Sie es mit dem kurzen Check der Mails nach Feierabend, am Wochenende oder im Urlaub? Oder den Business Report in der „Freizeit“ lesen? Gute und geliebte Angewohnheit? Oder Belastung? Oder sind Sie prinzipiell überhaupt nicht erreichbar?

Unsere Erkenntnisse

Wir waren uns in unserer Diskussion schnell darüber einig, dass Arbeit ein wichtiger Teil unseres Selbstverständnisses ist. Wir bringen unsere Talente und unseren Willen etwas zu bewegen ein, erfahren Wertschätzung und das nicht nur als Arbeitnehmer, sondern als Person. Arbeit kann erfüllend sein, wenn es die richtige ist (siehe dazu auch meinen Newsletter: Arbeiten Sie bei einem miserablen Arbeitgeber? )

Außerdem war es für uns common sense, dass sich in Zukunft die Arbeitswelt vom Privaten immer weniger trennen lässt.

Uns hat der Begriff „Work-Leisure Integration“ daher deutlich besser gefallen.

Er spiegelt wider, dass wir versuchen müssen, die beiden Lebensbereiche Arbeit und Freizeit in Einklang zu bringen. Wir werden in Zeiten von Hybrid Working Models, Arbeitskräftemangel und Aufhebung der Zeitgrenzen durch die Globalisierung eine immer stärkere Verwischung der Grenzen zwischen Arbeit und Private Life haben, dies gilt es zu harmonisieren.

Unsere Empfehlung:

Die Empfehlung geht an die 29%, die wegen W/L Balance ihren Job gewechselt haben und auch an alle, die die Arbeit so belastet, dass sie gefühlt eine schlechte W/L Balance haben. Bitte überlegt euch zuerst einmal, ob ihr zu eurem Arbeitgeber passt und euer Arbeitgeber zu euch. Teilt ihr die gleichen Werte, das gleiche Warum. Eine sinnvolle Arbeit in einem Unternehmen dessen Warum man teilt kann sehr erfüllend sein! Und wenn ihr einen neuen Job beginnt, dann macht euch klar, ob die Vision, die Kultur, die Werte und das Warum des neuen Unternehmens das widerspiegelt, was zu euch passt um eine perfekte Work-Leisure Integration hinzubekommen. Das gleiche gilt auch für uns als Arbeitgeber, denn nur wenn ich inspirierte Mitarbeiter habe, die von meiner Unternehmensvision und meinem Warum überzeugt sind, werde ich ein Top performendes Team habe, dass sich über Erfolg definiert und nicht über W/L-Balance.

„Wie kann ich helfen?“, ein Booster für Ihr Unternehmensergebnis!

Tue, 14 Feb 2023 11:15:23 GMT

„Wie kann ich helfen?“, ein Booster für Ihr Unternehmensergebnis!

Zwischenzeitlich haben wirklich alle Führungskräfte in Unternehmen erkannt, dass Teamarbeit von unschätzbarem Wert für das Unternehmensergebnis ist, und das sollte niemals ignoriert werden. Zusammenarbeit ist ein Motor für Kooperation sowie bessere Leistungen und Ergebnisse. Führungskräfte sollten daher stets den intrinsischen Wunsch haben, ihrem Team zu helfen. Aber die besten Führungskräfte wissen auch, dass es nicht ausreicht, einfach nur zur Hilfe bereit zu sein. Sie müssen aktiv auf Ihre Mitarbeiter und ihr Team zugehen. Ich habe mit den CEOs aus meiner CEO Peer Gruppe darüber diskutiert, wie sie Ihren Mitarbeitern Hilfe anbieten und welche Empfehlungen sie haben.

Unisono waren alle der Meinung, warten, bis die Hilfe angefragt wird, ist nicht ausreichend. Man muss sein Team, seine Mitarbeiter regelmäßig aktiv fragen:

"Wie kann ich helfen?"

Was zunächst wie eine triviale Frage aussieht, hat sich durchweg als Booster für die Unternehmenskultur, wie auch positiv auf die Leistung des Unternehmens ausgewirkt. Es ist für anfangs ein (zeit-) aufwendiges Unterfangen. Aber wenn Ihre Mitarbeiter erst einmal verstanden haben, dass Sie bei konstruktiver Bitte um Hilfe diese auch wirklich gerne von Ihnen bekommen, wird sich das in der Stimmung, dem Engagement und letztendlich dem Ergebnis widerspiegeln.

Folgende positiven Auswirkungen haben wir dabei festgestellt:

Teammitglieder fühlen sich unterstützt

Wie oft haben Sie gehört, dass Vorgesetzte behaupten „meine Tür steht immer für Sie offen!“ – ein häufig verwendeter Ausdruck, der die Bereitschaft zum Ausdruck bringen soll zu helfen, wann immer es nötig ist. Obwohl diese pauschale Aussage oft mit positiven Absichten ausgesprochen wird, ermutigt sie die Mitarbeiter jedoch nur selten, auch durch die offene Tür zu gehen.

Gehen Sie stattdessen direkter vor, indem Sie fragen, wie Sie helfen können. Versuchen Sie, die Frage in Einzelgesprächen mit Ihren Mitarbeitern zu stellen. Sie werden feststellen, dass es Ihren Mitarbeitern die Gewissheit gibt, dass sie Ihre Unterstützung haben. Sie werden sich besser fühlen, wenn sie offen über ihre Themen und Bedürfnisse sprechen können, was letztendlich zu zufriedeneren Mitarbeitern und einer Steigerung der allgemeinen Moral führt.

Vermittelt ein Gefühl von Wertschätzung

Die Frage "Wie kann ich helfen?" kommt nicht nur dem Empfänger der Frage zugute, sondern auch den Führungskräften. Denn vor allem Manager sind oft mit Aufgaben konfrontiert, die dazu führen, dass sie sich von ihren Teams und deren täglicher Arbeit abkoppeln.

Viele meiner früheren Mitarbeiter und Führungskräfte haben mir erzählt wie bereichernd sie es empfanden, wenn Kollegen ihnen mitteilten, wie sie ihnen helfen und damit den Erfolg sichern können. Die Zusammenarbeit, die sich oft aus solchen Gesprächen ergibt, stärkt die Beziehungen zu den Kollegen und gibt ihnen die Gewissheit, dass auch sie einen wertvollen Beitrag leisten können.

Baut Kommunikationsfähigkeiten auf

Wie bereits erwähnt, tragen plakative Aussagen oft nicht dazu bei, eine einladende Unternehmenskultur zu fördern. "Meine Tür steht immer offen" und "Wie kann ich helfen?" mögen zwar die gleiche Absicht verfolgen, führen aber zu sehr unterschiedlichen Reaktionen. Ein direkterer Ansatz schafft Klarheit und hilft Ihnen zu verstehen, wie ein Team denkt. Mit der Zeit erkennen Sie, dass ein Schweigen nicht darauf hindeutet, dass die Kollegen keine Hilfe brauchen, sondern dass sie einfach nicht wussten, wie sie darum bitten sollte. Oder noch schlimmer, sie hatten das Gefühl, sie würden als unfähig angesehen, wenn sie um Hilfe bitten. Zu einer effektiven Führungskraft gehört es, sich auf die unterschiedlichen Kommunikationsstile Ihres Teams und ihrer Mitarbeiter einzustellen und sie zu akzeptieren.

Erzeugt bessere Ergebnisse

Wann waren Sie das letzte Mal allein für die Fertigstellung eines Projekts verantwortlich? Wie viele Stunden haben Sie damit verbracht, auf einen Vorschlag zu starren? Oder Sie sind bei der Ausarbeitung eines kreativen Ansatzes in einer Sackgasse gelandet? In solchen Fällen wären die Ergebnisse wahrscheinlich durch neues Denken von außen und die Zusammenarbeit mit Kollegen deutlich verbessert und beschleunigt worden. Unserer Erfahrung nach führt das Ergreifen der Initiative zu helfen, zu solideren, schnelleren Ergebnissen und qualitativ hochwertigerer Arbeit.

Führt zu umfassenderen Chancen

In der Anfangsphase der Karriere geht es meist darum, seine Träume zu verwirklichen und so viele Chancen wie möglich zu nutzen. Es ist jedoch ein weit verbreiteter Irrglaube, dass man, sobald man eine Führungsposition innehat, über das Wissen und den Zugang zu all diesen Chancen verfügt. Es wird immer Projekte geben, die ohne Sie vorankommen, selbst auf Ihrer Führungsebene. Der Grund dafür könnte bspw. sein, dass die damit verbundenen Arbeiten außerhalb Ihres Fachgebiets liegen��.

Berufsanfängern wird häufig geraten, andere zu fragen, wie sie helfen können. Und diesen Ansatz sollten Sie während Ihrer gesamten Laufbahn beherzigen, auch im Top-Management.

Selbst auf der obersten Managementebene kann die Frage nach Hilfe zu neuen Inspirationen, Möglichkeiten und Lösungen führen, die sonst verpasst werden. Leider ist man aber als CEO sehr oft allein, eine derartige Hilfe ist daher im Unternehmen selten gegeben. CEO Peer Gruppen sind eine Alternative, denn sie bieten genau diesen Rahmen. CEOs treffen sich mit Ihresgleichen, bieten sich gegenseitig die notwendige Hilfe und arbeiten gemeinsam an den individuellen Themen, vertraulich, konstruktiv und ohne Eigennutz.

Wie immer freue ich mich auf Feedback und Diskussion. Und selbstverständlich erkläre ich Ihnen auch gerne mehr über unsere CEO Peer Advisory Boards.

Wenn Strategie so wichtig ist, warum nehmen wir uns dann nicht die Zeit dafür??

Fri, 20 Jan 2023 14:47:16 GMT

Fast jede Führungskraft möchte sich mehr Zeit für strategisches Denken nehmen. In einer Umfrage des Harvard Business Review (HBR) unter 10.000 Führungskräften gaben 97 % von ihnen an, dass strategisches Führungsverhalten das Wichtigste für den Erfolg ihrer Organisation sei. Und doch gaben gleichzeitig ganze 96 % der befragten Führungskräfte an, dass ihnen die Zeit für strategisches Denken fehlt.

Diese Studie haben wir zum Anlass genommen, um im Rahmen unseres Vistage CEO Gruppenmeetings einerseits die Gründe für die fehlende, strategische Zeit zu identifizieren und andererseits das Verbesserungspotenzial zu erarbeiten. Schließlich sollte ein guter CEO viel mehr am als im Unternehmen arbeiten!

Mögliche Ursachen

Oftmals haben Führungskräfte das Gefühl, erst muss die tägliche Arbeit erledigt werden und dann hat man die Zeit und den Kopf für die Strategie. Das Problem ist aber, dass die Produktivität bei mehr als 50 Stunden pro Woche deutlich abnimmt, da ist nicht mehr viel Spielraum für kreatives Strategiedenken.

Ein weiteres Phänomen ist, dass Geschäftigkeit oft als ein Zeichen des sozialen Status, des beruflichen Erfolgs gewertet wird. Indem wir anderen sagen, wie beschäftigt wir sind und die ganze Zeit arbeiten, suggerieren wir implizit, dass wir gefragt sind.
Machen wir uns nichts vor, natürlich wird unser Kalender von Meetings dominiert und wir werden von E-Mails überhäuft (laut einer Analyse von HBR durchschnittlich 126 pro Tag)! Aber genau das muss optimiert werden!

Für uns galt es nun Wege und Best Practices zu erörtern und zu teilen, wie man Routinegeschäftigkeit eindämmt und sich den nötigen Freiraum für strategisches Denken schaffen kann. Daraus ergaben sich folgende drei Erkenntnisse, ergänzt mit wertvollen Vorschlägen.

1. Minimaler Aufwand, große Wirkung

Strategisches Denken erfordert nicht unbedingt viel Zeit. Es geht nicht darum, endlose Sabbaticals zu nehmen oder an Führungsretreats teilzunehmen. Man braucht nicht zwingend viel Zeit, um eine gute Idee zu haben, aber man braucht Platz im Kopf. Und den findet man nicht bei 10 h Routinearbeit am Schreibtisch, sondern beim Spaziergang, beim Sport, beim wisdom walk mit einem Kollegen, beim CEO-Gruppenmeeting, bei allen Aktivitäten, die den täglichen Wahnsinn durchbrechen.

2. Zeiterfassung als Basis

Es ist eine Grundvoraussetzung für Effizienz, sich darüber im Klaren zu sein, womit man den Arbeitstag verbringt (you can‘t improve what you don’t measure). Starten sie einmal ein Zeiterfassungsexperiment und zeichnen sie über einen längeren Zeitraum auf, wie Sie jede halbe Stunde im Laufe eines Monats verbringen. Das ist definitiv nicht einfach, da wir es gewohnt sind unser Leben zu leben und nicht aufzuzeichnen. Aber die daraus resultierenden Daten sind extrem wertvoll, da sie Ihnen deutlich aufzeigen, wo und wie Sie Ihre Zeit verbringen. Es ist durchaus möglich, dass es Aufgaben gibt, die Sie kombinieren, verschieben oder delegieren können, um sich ein paar zusätzliche Stunden pro Woche zu verschaffen – mehr als genug, um aus dem täglichen Trubel herauszukommen und in den Flow-Zustand zu gelangen, um über eine Gesamtstrategie nachzudenken.

3. Beschäftigt sein bedeutet nicht gleichzeitig wichtig sein!

Zuletzt müssen wir uns von dem impliziten „beschäftigt = wichtig“-Paradoxum unserer Kultur lösen. Der wahre Status einer Führungskraft besteht nämlich darin, dass man nach eigenem Ermessen aus dem Hamsterrad aussteigen kann. Probieren sie einmal folgendes: Wenn Sie das nächste Mal eine Mail mit der Einleitung „Ich weiß, dass Sie unglaublich beschäftigt sein müssen“ bekommen. Antworten Sie doch einmal mit: „Nein, ich bin nicht beschäftigt“! Es ist wie: „Nein, ich muss nichts für irgendjemanden tun, was ich nicht tun möchte … ich habe Zeit.“ Ändern Sie einfach mal die Art und Weise, wie Sie über Ihre Geschäftigkeit denken.

Solange uns keine KI ersetzt oder zumindest einen großen Teil unserer Arbeit als Führungskraft abnimmt, ist es sehr unwahrscheinlich, dass die Verantwortung, die uns auferlegt wird, in absehbarer Zeit abnehmen wird. Wenn wir in unserer Karriere aufsteigen und gleichzeitig der globale Wettbewerb weiter zunimmt, ist es sicher, dass von uns erwartet wird, mehr zu tun und mehr zu produzieren. Ohne eine konzertierte Anstrengung wird es für die Strategie – trotz unserer Beteuerungen über ihre Bedeutung – wieder einmal leicht, an das Ende der To-do-Liste zu rutschen.

Als Gruppe haben wir uns dazu committed, proaktive Schritte zu unternehmen, um strategisches Denken in unser Leben und vor allem unseren beruflichen Zeitplan einzubetten. Nur so können wir für ein Ziel stehen, das wir, Sie und 97 % der anderen Führungskräfte als entscheidend anerkennen: Strategisches Denken!
Machen Sie es wie wir in unserer Gruppe, formulieren Sie eindeutige Ziele, klare Commitments und teilen Sie diese mit einer Person Ihres Vertrauens, nur so können Sie sichergehen, dass strategisches Denken auf der Prio Liste auch da bleibt, wo es hingehört: ganz oben und zuallererst!

Arbeiten Sie bei einem miserablen Arbeitgeber?

Fri, 02 Dec 2022 08:26:16 GMT

Arbeiten Sie bei einem miserablen Arbeitgeber?

Folgende Frage an meine CEO Peer Gruppe war der Ausgangspunkt unserer Diskussion:

Wie viele Eurer Mitarbeiter würden auf die Frage „Mögen Sie Ihren Job“ oder „gehen Sie gerne zur Arbeit“ mit einem ehrlichen „JA“ antworten?

Die Antworten fallen selbstredend unter die Geheimhaltung ��, aber die Tendenz war klar �� und die Frage bleibt, worin liegt diese mangelnde Motivation begründet ��?

Tim Gouw /pexels

Es ist eigentlich eine Tragödie, die trotz des derzeitigen Arbeitnehmermarktes noch immer sehr weit verbreitet ist. Jeden Tag leiden unzählige Menschen, weil sie in miserablen Jobs arbeiten, die sie frustrieren und unglücklich machen und ihr Selbstvertrauen und ihre Leidenschaft untergraben. Das kann zu Depressionen, Süchten und sogar Gewalt am Arbeitsplatz und zu Hause führen. Und auch die Auswirkungen auf Unternehmen sind enorm, denn sie wirken sich direkt auf die Produktivität, Moral und Fluktuation aus - und das alles wirkt sich auf das Endergebnis aus. Aber woran erkenne ich die Probleme und welche geeigneten Maßnahmen kann ich ergreifen, um gegenzusteuern?

Patrick Lencioni hat in seinem Buch " the 3 signs of a miserable job " drei einfache Thesen aufgestellt, die aus seiner Sicht die Anzeichen für einen miserablen Job sind:

Anonymität, Irrelevanz und Nichtmessbarkeit.

Die Ursachen eines miserablen Jobs:

Anonymität

Menschen können sich in ihrer Arbeit nicht verwirklichen, wenn sie bei ihren Vorgesetzten nicht bekannt sind. Jeder Mensch hat das Bedürfnis, verstanden zu werden und von einer Autoritätsperson geschätzt werden. Menschen, die sich selbst als unsichtbar oder generisch sehen, werden ihre Arbeit nicht lieben.

Irrelevanz

Jeder Mensch muss wissen, dass seine Arbeit für jemanden von Bedeutung ist und einen Sinn hat. Ohne die Verbindung zwischen der Arbeit und der Zufriedenheit einer anderen Person oder einer Gruppe von Menschen zu sehen, wird ein Mitarbeiter einfach keine dauerhafte Erfüllung finden.

Nichtmessbarkeit

Die Arbeitnehmer müssen in der Lage sein, ihre Fortschritte und ihren Beitrag selbst zu beurteilen. Sie werden sich in ihrer Arbeit nicht wohlfühlen, wenn der Erfolg von den Launen oder subjektiven Einschätzung eines Vorgesetzten abhängt. Ohne ein greifbares, objektives Mittel zur selbstständigen Bewertung von Erfolg oder Misserfolg lässt die Motivation schließlich nach. Die Mitarbeiter verlieren den Glauben daran, ihr eigenes, berufliches Schicksal zu kontrollieren.

Wie kann man als People Manager gegensteuern?

Anonymität

Menschen wollen als Menschen geführt werden, nicht als bloße Arbeiter. Nehmen Sie sich die Zeit, sich mit ihnen zusammenzusetzen und sie besser kennenzulernen. Es darf jedoch nicht aufgesetzt wirken, es muss ein echtes Interesse an der Person sein. Und das ist keine einmalige Sache, die Sie auf Ihrer To-Do-Liste abhaken können.

Irrelevanz

Menschen brauchen das Gefühl, gebraucht zu werden. Sie müssen wissen, dass sie anderen helfen, dass Sie ein wichtiger Teil des Ganzen sind und nicht nur sich selbst überlassen und jederzeit substituierbar sind. Und das gilt für alle Arbeitsschichten, egal ob der einfache Angestellte oder die C-Level Managerin.

Die erste Frage lautet: Wer braucht mich?

Auch wenn es viele nicht wahrhaben wollen, es ist zumeist ihr Chef. Denn ohne ein funktionierendes, motiviertes Team wird er oder sie scheitern. Das klingt für die Vorgesetzten erstmal selbstsüchtig und wird deshalb oftmals heruntergespielt. Aber People Manager müssen akzeptieren, dass sie von Ihren Mitarbeitern abhängig sind und sollten diesen bedeutenden Einfluss auch zugeben, kommunizieren und entsprechend honorieren.

Die zweite Frage lautet: Wie helfe ich?

Die Antwort auf diese Frage ist sehr individuell und für den Mitarbeiter zumeist nicht offensichtlich, da sie oftmals die größeren Zusammenhänge im Unternehmen auch nicht kennen oder verstehen. Es ist die Aufgabe des Managers seinen Mitarbeitern zu zeigen, wie und warum ihre Arbeit für Kunden, für das Unternehmen, für die Kollegen und auch für den Vorgesetzen selbst sehr wichtig ist.

Nichtmessbarkeit

Nichtmessbarkeit beschreibt im Wesentlichen das Fehlen eines eindeutigen, objektiven Maßstabs zur Bewertung des Fortschritts und Erfolgs des Mitarbeiters bei seiner Arbeit. Nichts ist schlimmer als das Gefühl der Abhängigkeit von der subjektiven Einschätzung des Vorgesetzten. Aber auch die Abhängigkeit von Makrozielen, die der Mitarbeiter nicht direkt beeinflussen kann, drückt die Arbeitsmoral und sie verlieren die Motivation Spitzenleistung zu erbringen. Der Schlüssel liegt in der Ermittlung der Bereiche, die ein Mitarbeiter direkt beeinflussen kann und deren Verbesserung für ihn auch messbar ist. Das ist übrigens auch ein Grund, warum viele Vertriebsmitarbeiter Spaß an ihrer Arbeit haben (oder eben nicht bei Misserfolg), am Ende des Tages kennt ein Verkäufer das Ergebnis und fühlt sich dafür verantwortlich.

Konkrete Maßnahmen, wenn Sie eine Führungskraft sind...

Anonymität: Kenne ich meine Mitarbeiter wirklich? Ihre Interessen? Wie sie ihre Freizeit verbringen?

Irrelevanz: Wissen sie, auf wen sich ihre Arbeit auswirkt, und wie?

Messbarkeit: Wissen sie, wie sie ihren eigenen Fortschritt oder Erfolg einschätzen können?

Fazit: Entwickeln Sie einen Umsetzungsplan für sich und zeigen Sie Interesse an Menschen!

Konkrete Maßnahmen, wenn Sie Angestellter oder Arbeitssuchender sind...

Sprechen Sie offen mit Ihrem Chef (oder dem zukünftigen Chef) über die drei Anzeichen und Ihren Wunsch, diese zu vermeiden. Die meisten Manager wollen gute Manager sein, da deren Erfolg ja auch direkt von der Leistung der Mitarbeiter im Team abhängt. Fragen Sie ihn, ob er Interesse an Menschen hat, welche Auswirkung die Stelle auf die Organisation hat und wie sie gemessen wird.

Fazit: Scheuen Sie sich nicht die Dinge offen anzusprechen, oder Sie leiden unter einer falschen Jobwahl.

Wie ist Ihre Erfahrung als Arbeitgeber oder Arbeitnehmer? Haben Sie schon einmal in Ihrem Unternehmen die Anzeichen für einen miserablen Jobs wahrgenommen? Oder sehen Sie weitere Indizien? Ich freue mich auf Kommentare und Diskussionen. Und wenn Sie solche und ähnliche Themen einmal in einem vertraulichen Kreis mit anderen CEOs und Unternehmer/-innen diskutieren wollen, dann melden Sie sich gerne bei mir.

Silberrücken als Lösung ?

183:731127689 (Ralph Horner) — Fri, 11 Nov 2022 08:34:40 GMT

Silberrücken als Lösung für den Fachkräftemangel?

Wie steht es mit Ihren offenen Stellen im Unternehmen? Immer noch zu wenig Bewerber? Oder Sie sind als Arbeitnehmer einfach nur noch unglücklich mit Ihrem aktuellen Job? Silberrücken können eine Antwort sein, wenn man sich deren Stärke bewusst ist!

m k from pixabay

Deutschland hat einen Mangel an Arbeitskräften, aber gleichzeitig tut sich die Baby Boomer Generation schwer, neue Jobs zu finden bzw. sie trauen sich auch oftmals nicht, den Schritt in eine neue Anstellung zu gehen. Die von der Gen Z liebevoll bezeichneten Silberrücken könnten dabei aber erheblich zur Entspannung der Arbeitsmarktsituation beitragen.

Bei den Silberrücken handelt es sich nicht nur um die Älteren der Gruppe, sondern auch um die erfahrensten Tiere einer Herde, die den jungen und ungestümen mit ihrer Erfahrung Halt und Orientierung geben und damit eine wichtige Aufgabe in der sozialen Gemeinschaft übernehmen. Aber warum ist es dann so schwer für die Älteren unter uns einen neuen Job zu finden, bzw. überhaupt den Mut zu fassen, sich für einen neuen Job zu entschließen?

Als Unternehmer bin ich der Meinung, dass unser Staat mit seinen Arbeitsschutzgesetzen hier die Rahmenbedingungen zumindest einmal überdenken muss. In unseren Nachbarländern wie CH und AT ist diesbezüglich eine ganz andere Kultur geschaffen worden, der Arbeitsmarkt ist deutlich durchlässiger für Arbeitnehmer jenseits der 50. Aber das soll heute nicht mein Thema sein.

Vielmehr geht es darum, dass sich beide Seiten, also Arbeitnehmer wie Arbeitgeber, klarmachen, welche Vorteile die Silberrücken einem Unternehmen heute mehr denn je bringen können:

1. Man gehört noch nicht zum alten Eisen

Ein Arbeitnehmer Mitte 50 kann noch locker 10-15 Jahre arbeiten, das übersteigt bei weitem die durchschnittliche Firmenzugehörigkeit heutiger Gen Z Mitarbeiter.

2. Gesundheit ist im Trend

Die heutigen 50+ haben eine deutlich bessere Konstitution und Gesundheitsbewusstsein als noch die Generation deren Eltern und Großeltern. Es ist sogar erwiesen, dass die krankheitsbedingten Ausfallraten aufgrund psychischer Störungen wie bspw. Burnout deutlich geringer sind als noch bei der jüngeren Generation.

3. Finanziell meist ausgesorgt

Die Wohnung oder das Haus ist abbezahlt, die Kinder sind selbst schon im Berufsleben und verdienen ihr eigenes Geld, die Altersvorsorge ist gesichert, kurzum sind die finanziellen Ansprüche nicht zwingend so hoch, wie Sie der individuellen Erfahrung geschuldet wären, man muss einfach nicht mehr so viel verdienen und wird dadurch attraktiv für Arbeitgeber.

4. Ein enormer fachlicher Erfahrungsschatz

Allein aufgrund der Berufsjahre haben Ältere zumeist mehrere Unternehmen gesehen, viele Herausforderungen schon bewältigt, viele Fehler schon einmal gemacht und daraus gelernt. Sie wissen, wo sich die Stellschrauben für den Erfolg befinden, sind es gewohnt Entscheidungen zu treffen und vor allem diese auch zu vertreten.

5. Ein enormer kultureller Erfahrungsschatz

Gleiches gilt auch für den kulturellen Erfahrungsschatz durch die Arbeit in mehreren Unternehmen. Man hat schon mit vielen Kollegen und Kolleginnen aus den verschiedensten Teilen dieser Welt zusammengearbeitet. Man hat gelernt mit verschiedenen Kulturen umzugehen, ein Miteinander zu schaffen und versteht auch, wie der und die Einzelne motiviert werden kann. Dabei haben viele Silberrücken gemeinsam, dass sie trotzdem noch die nötige Flexibilität im Kopf haben und bereit sind ein Leben lang zu lernen, ansonsten hätten sie sich wohl kaum für einen neuen, beruflichen Schritt entschieden.

6. Stabilität und die eigenen Werte gefunden

Meines Erachtens, das wichtigste Asset der Generation 50+. Sie wissen was sie wollen und was nicht, was sie können und was nicht, was sie anleitet, motiviert und mit welchen Werten und Führungsmethoden sie nicht zurechtkommen. Sie haben schon viel erlebt und können recht schnell entscheiden, ob das nächste Angebot passt oder nicht. Hier wird es kein „schau mer mal“, taktieren und aussitzen geben, sondern ein relativ schnelles ja oder nein!

Das Fazit

das übrigens im Rahmen einer Diskussion einer Vistage CEO Peer Gruppe über die richtige Altersmischung im Unternehmen ausgearbeitet wurde:

1. Die Mischung machts , alt und jung, weiblich und männlich, erfahren und innovativ,….. der Mix im Unternehmen ist ein entscheidender Wettbewerbsvorteil.

2. Die Älteren sind meist loyaler und dankbar für die Chance, aus ihrem alten Trott entfliehen zu können, sich nochmal beweisen zu dürfen und auch anderen mit ihrer Erfahrung zu helfen.

3. Weg mit den Vorurteilen (Hohe Gehälter, hoher Krankenstand, Besserwisser, …), es gibt in jeder Generation schwarze Schafe! Die Aufgabe des Hiring Managers ist diese zu identifizieren und die Besten für das Unternehmen einzustellen, unabhängig von allen Vorurteilen.

4. Im heutigen Umfeld (Arbeitnehmermarkt) müssen neue Wege versucht werden , das wertvolle Wissen und die Erfahrungen der Generation 50+ sollte dabei ein essenzieller Baustein sein.

Und zum Schluss noch mein Tipp für Ihren nächsten Schritt

Wenn Sie auf den Arbeitsmarkt gehen, dann nicht auf x-beliebige Anzeigen reagieren, sondern selektiv Ihre Zielunternehmen ansprechen, am besten über das eigene Netzwerk, das im Alter von 50+ doch einigermaßen ausgeprägt sein sollte.

Gleiches gilt aber auch für Unternehmer, die genau definierte Profile für ihr Unternehmer suchen. Wenn Sie der Meinung sind, dass jemand zu Ihnen passt, warum nicht mal zu einem Gespräch einladen, einem guten Abendessen ist selten jemand abgeneigt ��. Und vielleicht stoßen Sie dabei genau auf den- oder diejenige, die sich bisher nicht getraut hat, den nächsten Schritt zu gehen.

Ich und mein Führungsteam

183:731127689 (Ralph Horner) — Fri, 21 Oct 2022 07:43:05 GMT

Wann haben Sie sich zum letzten Mal gefragt, ob Ihr Führungsteam das verkörpert, was Sie erwarten und auch für den Erfolg Ihres Unternehmens benötigen? Welche der von uns gelisteten Fragen, können Sie ad hoc mit "JA" beantworten?

danymena88 / pixabay

In einem unserer letzten CEO-Gruppenmeetings haben wir uns intensiv über das Thema Leadership ausgetauscht und durchaus kontrovers diskutiert. Dabei haben sich die folgenden Fragestellungen und Anforderungen an das Führungsteam als zentral herauskristallisiert:

Wie gut sind meine Führungskräfte?
Wie homogen habe ich mein Führungsteam besetzt?
Wodurch ist unsere Führungskultur geprägt, was ist unser Unternehmenskompass?
Wie gut sind wir als Führungsteam in der Lage, künftigen Anforderungen erfolgreich zu bewältigen, v.a. in einer VUCA-Welt?
Wie gut sind wir im Vergleich mit anderen Unternehmen (Benchmarking)?
Wie können wir unsere Führungskräfte weiterbringen, welche Methoden haben sich bewährt?
Wer sind unsere Top-Performer und wie können wir diese Leistungsträger langfristig an unser Unternehmen binden?
Wie kann ich "Querulanten" motivieren?
Wer hat Potenzial (auch Bewerber) und sollte gezielt entwickelt werden? Und wie motivieren ich sie für einen intensiven Entwicklungsprozess?

Selbstverständlich haben wir auch viele Antworten erarbeitet, im gemeinsamen Brainstorming und basierend auf ca. 100 Jahren anwesender Geschäftsführererfahrung. Die Erkenntnisse haben allen CEOs geholfen, unabhängig von der Branche und Businessgröße. Um das Ergebnis in einem Satz zusammenzufassen:

Es ist ein Mix aus Führungskompetenz (Stichwort "transformative Führung"), aus fundierten, wissenschaftlichen Analysen des Leadership-Potenzials der Einzelnen sowie eines strategisch und operativer Umsetzungsplans, inklusive individuellen Coachings.

Konkret waren es folgende 3 Topthemen, die von den meisten als Kommittent zur Veränderung angegeben wurden und deren Umsetzung auch durch die Gruppe nachverfolgt wird.

Den eigenen Führungsstil überprüfen und modernisieren

Weg vom transaktionalen, hin zum transformativen Führungsstil, d.h. ein Abgesang auf MbO, das sich primär an den KPIs bemisst. Es geht um Vertrauen, Zielorientierung, Eigenverantwortung. Die Werte stehen im Vordergrund und müssen auch (vor-) gelebt werden, denn die kulturelle Unternehmens-Revolution kann nur top down stattfinden!

Abwenden von alten Paradigmen

Gerade die Älteren unter uns kennen noch den autokratischen Führungsstil. Der Chef weiß alles und was er nicht weiß entscheidet er trotzdem, denn er kann sich ja keine Blöse geben, er ist der Bottleneck. Ganz so ausgeprägt ist es heutzutage meist nicht mehr, aber der eine oder andere ertappt sich noch selbst dabei, dass er v.a. in stressigen und kniffligen Situationen das Heft in die Hand nimmt, statt sich auf seine Spezialisten zu verlassen, die Auswirkungen muss ich hier nicht schildern. Ganz abgesehen davon, dass es heutzutage unmöglich ist alles zu wissen, man hat dadurch auch den bekannten "Affen auf der Schulter" sitzen, der sich oftmals ziemlich hartnäckig festhält!

Leadership Development (da die Ideen so vielfältig waren, hier nur als Stichworte):

Motivation, Engagement und Eigenverantwortung stärken
Unternehmenswerte auch im Leadershipteam (vor-) leben
Fundierte SWOT-Analyse des Leadershipteams
Um die "Leisetreter" kümmern, damit diese aufblühen und sich entfalten
Lebenslanges Lernen ist essenziell, das Spiegeln mit anderen ist wichtig, Peer Gruppen bilden

Diese Diskussion, Lösungsfindung und das Commitment sind ein wunderbares Beispiel, für die intrinsische Kraft eines CEO Peer Advisory Board. Jeder Einzelne bringt seine Sichtweise und Erfahrungen mit ein, durch die Vielfalt der Branchen entstehen großartige Diskussionen und teilweise, disruptive Lösungsansätze. Jeder nimmt etwas mit und geht mit einem vollen Korb an Ideen und Ansätzen zurück ins daily business. Ein Tag an dem alle Beteiligten am anstatt im Unternehmen gearbeitet haben!

Sie wollen mehr darüber erfahren und wie eine Vistage Peer Gruppe auch Sie bei Ihren täglichen Herausforderungen unterstützen kann? Lassen Sie uns sprechen!

Wir brauchen mehr Meetings...

Fri, 14 Oct 2022 10:15:24 GMT

Wir brauchen mehr Meetings.....

Ich bin überzeugt, das hat sich noch nie jemand wirklich gewünscht, aber Fakt ist, dass es zahlenmäßig immer mehr Meetings werden. Mir kommt es manchmal so vor, als ob sich die Wichtigkeit eines Managers aus der Anzahl der Meetings ableitet, wie zu Großvaters Zeiten die Wichtigkeit des Hausmeisters von der Anzahl der Schlüssel abhing.

Wenn ich hingegen im Rahmen unserer Peer Advisory Boards und des 1:1 Coachings mit den CEOs und Führungskräfte spreche, wollen fast alle unisono mehr Zeit für die wirklich wichtigen Dinge haben. Sie wollen sich mehr auf die Arbeit am statt im Unternehmen konzentrieren, ihre eigenen Bedürfnisse und auch die ihrer Familie mehr beachten. Aber sie finden einfach keinen Weg, das zu tun.

Ihre Terminkalender sind zu voll, sie platzen aus allen Nähten mit ... Meetings.

Eine Zeit lang waren Zoom und Teams unsere Retter. Es ermöglichte vielen von uns, wichtige Geschäfte auch mal von zu Hause aus zu erledigen. Aber zunehmend mehr haben zwischenzeitlich das Gefühl, dass sie zu Geiseln dieser Technologie wurden. Und es ist ja auch so einfach, kurz die Mailadresse auf die Einladung kopiert und schon ist man dabei.

Bei persönlichen Treffen machen wir uns generell mehr Gedanken: Brauchen wir die Besprechung? Was ist der Grund? Und ist es überhaupt wert, X Personen anreisen zu lassen?

Bei Online-Meetings hingegen sind wir sind nur noch den bekannten Mausklick entfernt. Diese "schnellen Gespräche" summieren sich, bis man den ganzen Tag in gefühlt einer einzigen Besprechung verbringt. Hybrid- und Home-Office sind nun mal der New Work Standard der Zukunft und kollaboratives Arbeiten ist für Unternehmen von entscheidender Bedeutung, aber es gibt Grenzen. Wenn wir zu viel in unseren Terminkalender eintragen, verlieren wir wertvolle Denkzeit. Und vor allem geht uns die Zeit aus, die wir für die eigentliche Arbeit brauchen. Aber wie entkommt man einem Strudel von Besprechungen, wenn man darin gefangen ist?

Der Schlüssel liegt in der Festlegung der eigenen Prioritäten. In unseren CEO Peer Boards diskutieren wir dieses Thema häufig und dabei sind wir durch Empfehlung auf das Buch „Essentialism" von Greg McKeown gestoßen

Er ist überzeugt, dass wir Freiraum brauchen, um das Wesentliche zu erkennen. Und um uns diesen Freiraum zu schaffen, müssen wir besser darin werden Nein zu sagen. Mit seinen Worten:

"Alles, was weniger als das disziplinierte Streben nach dem Wesentlichen ist, führt zu einem undisziplinierten Streben nach dem Unwesentlichen.“

Wir können uns nie ganz von Besprechungen lösen, aber wir können strengere Regeln aufstellen, um sicherzustellen, dass Meetings effizienter sind:

Fragen Sie sich ehrlich, ob Sie die Besprechung brauchen, was Sie damit erreichen wollen und was Ihr Beitrag ist.
Selektieren Sie streng, wen Sie einladen, nur wer wirklich etwas dazu beizutragen hat, darf auch anwesend sein (auch virtuell).
Vorbereitung spart wertvolle Zeit. Informieren Sie das Team im Voraus über Sinn und Zweck des Meetings sowie Ihre Erwartungshaltung, damit jeder seine Hausaufgaben machen kann und bereit ist, seinen Beitrag zu leisten.
So mal ganz nebenbei, nicht jedes Meeting muss mit einer Prozession von Leuten beginnen, die Tee und Kaffee holen. Auch müssen nicht immer Sitzplätze vorhanden sein, manchmal kann es deutlich effizienter sein, eine 15-minütige Sitzung im Stehen abzuhalten, bei der sich alle auf das Wesentliche konzentrieren.
Und nicht zuletzt sollten Sie Reisezeit nicht mit "verschwendeter Zeit" gleichsetzen. Genießen Sie stattdessen die Pause und nutzen Sie sie als wertvolle Denkzeit, die Aufmerksamkeit im Straßenverkehr natürlich immer vorausgesetzt ��

Haben sie noch weitere Tips, die ihnen geholfen haben, die Meeting Flut einzudämmen? Gerne in den Kommentaren oder über auch persönlich, ich freue mich darüber!

Diese 6 Verhaltensweisen sollten Sie von Ihrem Managementteam erwarten!

Sat, 03 Sep 2022 10:15:25 GMT

Diese 6 Verhaltensweisen sollten Sie von Ihrem Managementteam erwarten!

Basierend auf dem Ergebnis einer Umfrage unter unseren 45.000 Mitgliedern, sind dies die 6 Verhaltensweisen, die den meisten, leistungsstarken Managementteams gemeinsam sind:

1. Ausgerichtet auf den „Purpose“ und die Ziele

2. Volle Aufmerksamkeit dem Kunden

3. Der stetigen Verbesserung verpflichtet

4. Integrität und Vertrauen haben Priorität

5. Funktionsübergreifende Zusammenarbeit praktizieren

6. Respektvoll kommunizieren

Es ist offensichtlich, wenn ein Managementteam gut zusammenarbeitet. Sie haben das gleiche Verständnis von Führung und es herrscht auch Transparenz in Bezug auf Misserfolge und Rückschläge sowie der Wunsch, diese gemeinsam zu bewältigen. Leistungsstarke Teams zu bilden, braucht aber Zeit und ein klares Vorgehen hinsichtlich der Auswahl der idealen Kandidaten. Dabei haben sich die folgenden 6 Eigenschaften und Verhaltensweisen als Key Kriterien herausgestellt.

1. Ausgerichtet auf den „Purpose“ und die Ziele

Die Aufgabe des CEO ist es, die Mission, die Vision und den Zweck des Unternehmens zu formulieren. Diese Elemente bilden den Nordstern des Unternehmens, der die Entscheidungen über die Ziele und eine übergeordnete Strategie leitet. Diese Vision wird jedoch nur dann zum Tragen kommen, wenn das Managementteam sie mit seinen Teams teilt und sie als Orientierungshilfe für seine Initiativen nutzt. Spitzen-Teams arbeiten im Einklang mit diesen Führungserwartungen und verpflichten sich gegenseitig zur Einhaltung dieser Standards.

2. Volle Aufmerksamkeit dem Kunden

Es ist zwar immer wichtig, die Konkurrenz zu verstehen, aber die besten Managementteams konzentrieren sich primär darauf, wie sie ihren Kunden und auch potenziellen Kunden einen Mehrwert bieten können. Sie wollen verstehen, was ihre Kunden bewegt und welche Herausforderungen sie lösen können. Über alle Fachbereiche hinweg, sorgen die Führungskräfte dafür, dass ihre Teams regelmäßig mit den Kunden in Kontakt treten, sich deren Feedback anhören und konsequent nach weiteren Möglichkeiten suchen, Mehrwert zu schaffen. Die enge Kommunikation mit den Kunden und das Eingehen auf deren Feedback ermöglichen es den Managementteams, sich stetig anzupassen, um die sich schnell ändernden Bedürfnisse der Kunden zu erfüllen.

3. Der stetigen Verbesserung verpflichtet

Großartige Managementteams sind widerstandsfähig und immer bereit, sich jedem Hindernis zu stellen, zuletzt bewiesen in der Pandemie und aktuell noch deutlich wichtiger. Eine Vogel-Strauß- Mentalität darf es nicht geben. Wenn die Ergebnisse hinter den Zielen zurückbleiben, überlegen starke Managementteams, was anders hätte gemacht werden können, und machen weiter mit einem verbesserten bzw. angepassten Vorgehen. Ein Managementteam, das stets nach Verbesserungen strebt, ist ein starkes Vorbild für das gesamte Unternehmen. Verbesserung geht Hand in Hand mit offener Kommunikation. Top-Managementteams stellen sich dieser Aufgabe und versuchen nicht, falsche Geschichten zu erzählen, nur um ihr Ego zu schützen.

4. Integrität und Vertrauen haben Priorität

In großartigen Managementteams stehen Integrität und Vertrauen ganz oben auf der Liste der Führungserwartungen. Führungskräfte mit hoher Integrität engagieren sich für die Grundwerte des Unternehmens und richten sich danach aus, auch wenn es einmal nicht bequem ist. Mitarbeiter, Kunden, Stakeholder, Investoren, Gesellschafter, alle achten sehr darauf, dass das Managementteam das hält und umsetzt, was es verspricht, vor allem in schwierigen Zeiten. Eine Kultur der Transparenz und Ehrlichkeit schafft ein vertrauensvolles Umfeld für alle Beteiligten, zum Wohle des Unternehmens.

5. Funktionsübergreifende Zusammenarbeit praktizieren

Großartige Führungskräfte stellen Fragen und sind bereit, von anderen zu lernen. Sie arbeiten funktionsübergreifend zusammen und bringen Mitarbeiter aus dem gesamten Unternehmen und über alle Hierarchiestufen zusammen, damit sie sich auf gemeinsame Ziele verständigen und darauf hinarbeiten. Diese Führungskräfte verstecken sich auch nicht vor Kritik. Sie schaffen Raum für konstruktives Feedback und bemühen sich, geltende Ansichten zu hinterfragen, indem sie versuchen aus verschiedenen Perspektiven zu lernen, anstatt ihre eigenen Überzeugungen durchzusetzen.

6. Respektvoll kommunizieren

Die besten Managementteams, die auch schwierige Zeiten und Meinungsverschiedenheiten gut überstehen, kommunizieren konsequent. Sie überlassen es nicht dem Zufall. Anstatt zuzulassen, dass wichtige Worte ungesagt bleiben, drücken Führungskräfte gegenüber dem CEO, Kollegen und Mitarbeitern aus, was sie denken und fühlen, aber immer respektvoll. Sie sind klar und direkt, ohne unhöflich oder herabsetzend zu sein. Auf diese Weise geben sie anderen die Möglichkeit, sich frei zu äußern, was Innovation und Kreativität der Mitarbeiter auf allen Ebenen anregt. Wenn CEOs mit gutem Beispiel vorangehen und diese Erwartungen an ihr Team stellen, werden sie ein ehrliches, zielorientiertes Team haben, das kommuniziert, zuhört, zusammenarbeitet und sich stark für den Kunden engagiert. Der Geist eines solchen Teams überträgt sich auf jeden einzelnen Mitarbeiter. Und das ist eine Erfolgsformel für jedes Unternehmen.

Sollten Sie sich nicht sicher sein, ob Ihr Managementteam diese Qualitäten erfüllt, lassen Sie uns gerne darüber sprechen. Einfache Persönlichkeitstests geben Ihnen Klarheit und helfen Ihnen das richtige Team in den „Bus“ und auf den richtigen „Platz“ zu bekommen!

Wie immer Kommentare und Diskussionen sind immer sehr willkommen.

True North = Unternehmenskompass

Fri, 29 Jul 2022 10:15:26 GMT

True North = Unternehmenskompass

Jeder Segler kennt den Begriff True North für den Nordpol als Fixpunkt in der Navigation (und es ist übrigens der geographische Nordpol, an dem es sich auszurichten gilt und nicht der magnetische, der sich mit der Erdrotation und Mondkonstellation permanent verschiebt). Aber was bedeutet das, übertragen auf Ihr Unternehmen?

Wie ein Segler einen festen Bezugspunkt für seine Navigation benötigt, gilt das auch für Ihre Mitarbeiter. Jede:r Einzelne sollte wissen, was die strategischen Ziele Ihres Unternehmens sind, woran er/sie sich orientieren kann und was sein/ihr individueller Beitrag zum großen Ganzen ist. Untersuchungen haben ergeben, dass 90% der Unternehmen Ihre Ziele aufgrund schlechter Planung und Kommunikation verfehlen. Das ist auch mit einer der Gründe, warum in Konzernen alle 3-5 Jahre die Karten neu gemischt werden (wie ich es selbst zur Genüge erfahren habe). Dabei ist es kein Buch mit 7 Siegeln einen Unternehmenskompass zu entwerfen und zu formulieren.

Die grundlegenden Bestandteile des Unternehmenskompass:

Vision / Purpose:

Warum gibt es uns als Unternehmen überhaupt? Wie wollen wir die Welt ein kleines bisschen besser machen (oder zumindest Teile davon)? Was ist unser langfristiges Unternehmensziel?

Mission:

Welches unerfüllte Kundenbedürfnis adressieren wir konkret? Wie helfen wir unseren Kunden? Was bringt das dem Kunden (what's in it for me?)

Geschäftsziele:

Was sind die messbaren Business Ambitionen, die quantitativen Geschäftsziele, die das Unternehmen in 2/5/10 Jahren erreichen will?

Unternehmenswerte: Was sind unsere gemeinsamen Prinzipien, die uns als Team ausrichten und zusammenschweißen.

OKR's:

Wie behalten wir das langfristige Ziel im Auge, schaffen es aber gleichzeitig, agil notwendige Korrekturen vorzunehmen und dabei die Mitarbeiter 100% im Boot zu haben.

Auch wenn es einfach klingt einen Unternehmenskompass zu erstellen, gibt es immer wieder typische Fehler:

Beginnend bei der Vision, sagen viele Unternehmen statt warum nur was sie wie machen und unterscheiden sich damit 0,0 von ihrem Wettbewerb!

Beispiele gefällig? Wir bieten exzellenten 24x7 Service! Wir sind Ihr zuverlässiger Partner! Uns gibt es seit 4 Generationen! Bei uns ist der Kunde König! Oder um es noch plakativer zu machen: Die wenigsten Hobbyköche kaufen sich Kochtöpfe, weil sie einen bestimmten Topf haben wollen, sondern weil sie ein gutes Essen zubereiten wollen! Wenn Sie sich jetzt als Anbieter von Kochtöpfen auf das Ergebnis (bestes Essen!) konzentrieren, werden Sie gleichzeitig offen für disruptive Ansätze, denn ein gutes Essen gibt es nicht nur durch selbst kochen, sondern auch bspw. durch Lieferservice oder Mietköche!

Eine neue Marktchance? Welches unerfüllte Kundenbedürfnis können Sie damit adressieren und so Ihre Mission für alle greifbar machen?

Sind Ihre Geschäftsziele so formuliert, dass es die Belegschaft auch versteht und sich damit identifizieren kann, oder benötigt man einen Master in Controlling, um der Präsentation der Zahlen folgen zu können?

Ihre existierenden Unternehmenswerte, passen die überhaupt noch zu Ihrer Vision und zu der heutigen Zeit? Werden diese Werte von den Mitarbeitern akzeptiert und gelebt, oder sind sie nur ein vergilbter Papiertiger an den Bürowänden? Fragen Sie doch einmal Ihre Belegschaft, ob sie sich mit den Werten identifizieren und sie für zeitgerecht halten oder ob sie nur vom Management am Reisbrett entworfen wurden!

Alle Vorbereitungen sind erfolgreich abgeschlossen, jetzt kommt es auf das erfolgreiche Changemanagement an, beginnend bei der richtigen und regelmäßigen Kommunikation mit den Mitarbeitern. Aus eigener Erfahrung favorisiere ich OKR, die richtig angewendet eine enorme Transparenz und Motivation über alle Stufen und Abteilungen hinweg schaffen. Absolut notwendige Voraussetzung für einen gut funktionierenden OKR Prozess ist die intensive Schulung des Managements. Denn der OKR-Prozess muss top down vorangetrieben werden, und genau daran scheitert es meistens, aus Mangel an Verständnis, Motivation und Training.

Sie merken schon, was so einfach klingt ist in der Praxis ganz schön kniffelig. In unseren Vistage CEO Advisory Gruppen beschäftigen wir uns daher mit diesen, für das Unternehmen grundlegend wichtigen Konzepten und sprechen v.a. über die individuellen Erfahrungen und Fehler, aus denen wiederum die Gruppenmitglieder lernen. Ein gut formulierter Unternehmenskompass hilft Ihrer Belegschaft nicht nur ihren persönlichen „Nordstern“ zu finden, sondern es wird auch für jeden Einzelnen transparent, ob er oder sie zum Unternehmen passt und auch das Unternehmen zu ihm/ihr, für Mitarbeiter gleichermaßen wie für Bewerber!

Wie immer freue ich mich auf Kommentare, Diskussionen, Teilen und gerne auch PNs

What's in it for me?

Fri, 08 Jul 2022 10:15:27 GMT

This is a subtitle for your new post

Nach meinem letzten Newsletter (5 Mythen über Peer Advisory Boards) erhielt ich einige Anfragen, die alle in etwa gleich lauteten:

Warum soll ich einem CEO Peer Board beitreten? Was habe ich persönlich davon?

Prinzipiell ist der persönliche Mehrwert, wie es auch schon heißt, …. PERSÖNLICH :-). Es gibt keine "one size fits all" Antwort. Aber dennoch kann ich aus meiner Arbeit mit den CEO's und Unternehmer:innen in den Gruppen, einige, allgemeingültige Vorteile ableiten - sozusagen "some sizes fits many!"

Fettnäpfchen sind ausgetreten!

Treten Sie nicht auch in das Fettnäpfchen, in denen schon viele vor Ihnen standen! In einem Peer Board werden Sie von den anderen Peers lernen. Wenn Sie die Erfahrung und das Fachwissen anderer CEO's und Geschäftsinhaber:innen (in der Regel 100 bis 150 Jahre CEO-Erfahrung in einem Board) nutzen, können Sie den einen oder anderen kostspieligen und zeitraubenden Fehler vermeiden.

Wachstum erfordert Management!

Das Wachsen Ihres Unternehmens kann schwierig sein, denn Wachstum zu managen ist heute mehr denn je eine Herausforderung. Die Außenperspektive und die enorme Erfahrung Ihrer Peers, wird Ihnen ungemein dabei helfen, Ihr Unternehmen in die Richtung zu bewegen. Die CEO's und Unternehmer:innen in einem Peer Advisory Board geben Ihnen Ideen und Inspirationen und bringen Sie dazu, Ihr Unternehmen auf eine andere Art zu betrachten. Sie werden Ihnen schwierige Fragen stellen, die nur jemand von außen stellen kann, und Ihnen helfen, über den Tellerrand Ihres spezifischen Geschäfts oder Ihrer Branche hinaus zu denken.

Tiefstapeln unerwünscht!

Sie werden ermutigt, Ihre Ziele zu übertreffen. Ihre Peers werden Ihnen helfen, sich Ziele zu setzen, von denen Sie vielleicht nicht glauben, dass Sie sie erreichen können, aber sie werden Sie unterstützen und auch challengen. Sie helfen Ihnen dadurch, mehr Kapital in Ihrem Unternehmen zu erhalten. Ihre Unternehmensbewertung steigt und wird weniger von Ihnen abhängen, was wiederum mehr Zeit für Sie und Ihre Familie bedeutet. Und sollten Sie das Unternehmen verkaufen wollen, bedeutet das auch mehr Geld in Ihrer Tasche.

Schulterklopfen explizit erwünscht!

Ihre Peers werden Ihnen den Rücken stärken - persönlich und beruflich. Seien wir ehrlich, wie Sie Ihr Unternehmen führen, wirkt sich auf Ihr Privatleben aus. Ihre Peers werden Ihnen helfen, die Herausforderungen und Chancen zu meistern, die sich Ihnen im Geschäft und im Leben bieten …. und natürlich umgekehrt auch Sie helfen ihnen. Indem Sie Ihren Kollegen etwas zurückgeben, werden Sie auch etwas lernen. Wenn Sie einem anderen CEO Feedback geben, stellen Sie sich vielleicht eine Frage wie: "Das habe ich früher auch gemacht, warum habe ich damit aufgehört?" Und ich denke, Sie stimmen mir zu, wir lernen sowohl durch Nehmen aber oftmals vielmehr auch durch Geben.

Fehlt Ihnen noch etwas?

Die Themen und Möglichkeiten, die in einem CEO Peer Board besprochen werden, umfassen Vertrieb, Marketing, Finanzen, Personalwesen, strategische Planung, IT, Fusionen und Übernahmen, Partner, Zeitmanagement und vieles mehr....

5 Mythen über CEO Peer Boards!

Mon, 20 Jun 2022 12:16:03 GMT

5 Mythen über CEO Peer Advisory Boards!

Wie funktionieren Peer Advisory Boards?

CEO’s und Unternehmer:innen treffen sich regelmäßig, um wertvolle Impulse, Ideen und Ratschläge mit Gleichgesinnten auszutauschen. Da sich solche Boards zumeist aus Personen unterschiedlichster Branchen zusammensetzen, erhalten Sie Einblicke, Praktiken, Techniken und innovative Ansätze aus den verschiedensten, nicht konkurrierenden Businesses, die letztendlich auch Ihr Geschäft weiterbringen können.

Trotz diesem nachgewiesenen, positiven Effekt auf das Unternehmenswachstum und Ihre persönliche Leistungssteigerung, gibt es einige Vorurteile, die viele abschrecken. Lassen Sie mich zumindest 5 davon aus der Welt räumen!

Mythos 1: Nur kränkelnde Unternehmen brauchen Peer Advisory Boards!

Es ist nachvollziehbar zu denken, dass die Einbindung eines Peer-Boards, ein Zeichen für eine angeschlagene Organisation ist. Wenn Lösungen nicht innerhalb des Unternehmens gefunden werden können, ist das nicht ein negativer Indikator für das Unternehmen?

Tatsache ist, dass Peer Advisory Boards bereits von vielen erfolgreichen Unternehmer:innen global genutzt werden (alleine bei Vistage sind es knapp 29.000). Selbst wenn aktuell alles gut läuft, sollten Sie sich stets mit anderen Führungspersönlichkeiten austauschen. Die Ratschläge, Inspirationen und Trends, die Sie gemeinsam diskutieren, können Ihnen helfen, auch in der Zukunft nicht zu stolpern. Denn wer möchte schon gerne in das Fettnäpfchen treten, in dem schon X andere Kollegen vor einem standen?

Mythos 2: Unternehmer sind nur an der Ausweitung ihres eigenen Business interessiert!

Natürlich sind die obersten Unternehmenslenker zumeist die Verkäufer Nummer 1 ihres Unternehmens, aber darum geht es bei solchen Peer Boards ja gar nicht. Die Erfahrung hat gezeigt, dass viele Mitglieder es sogar begrüßen, sich bei diesen Treffen von dem ständigen Verkaufen lösen zu können.

Es geht hier nicht um höher, schneller, weiter!

Peer Boards setzen sich aus Mitgliedern von Unternehmen zusammensetzen, die sonst keinen Grund hätten, zusammenzukommen. Die branchenübergreifenden Erfahrungen und Kenntnisse sind für alle von Vorteil. Und natürlich kann es hierbei auch einmal zu geschäftlichen Verbindungen und Empfehlungen kommen, aber niemals aufgrund eines Sales-Pitch!

Mythos 3: Eine starke Führungskraft braucht keinen Außenstehenden, der ihm hilft, das Unternehmen zu führen!

Starke Führungskräfte sind für jedes Unternehmen wichtig, aber niemand ist unfehlbar. In Wahrheit sind die stärksten Führungskräfte diejenigen, die zugeben können, nicht alles zu wissen und bereit sind, sich Hilfe zu holen. Und sind wir mal ehrlich, an der Aussage

"It's lonely at the top"

ist sehr viel Wahres dran. Führungskräfte erfolgreicher Organisationen setzen sich oft selbst unter extremen Stress und übernehmen zu viel. Es gibt Zeiten, in denen sie sich überfordert und unsicher fühlen, was sie tun sollen. Aber diese Gefühle sind auf Unternehmensebene zumeist tabu. Peer Advisory Boards geben ihnen die Möglichkeit Frustrationen loszuwerden, ohne das Risiko einzugehen, dass diese Informationen intern durchsickern. Peers geben objektives und uneigennütziges Feedback und Ratschläge, was es Ihnen wiederum ermöglicht, Ihre Stärken und Schwächen wirklich zu analysieren.

Ein Puls-Check zu Beginn und am Ende eines Meetings hat sich bewährt. Jegliche Ängste, Unsicherheiten oder Zweifel, die am Anfang geäußert werden, sind am Ende des Meetings zumindest reduziert oder bestenfalls komplett beseitigt.

Mythos 4: Meine Branche ist so spezialisiert, ich kann nicht von Außenstehenden profitieren!

Sind Sie wirklich so einzigartig?

Strebt im Grunde nicht jedes Unternehmen danach profitabel zu sein und Marktanteile zu gewinnen? Müssen Sie nicht auch ethische Geschäftspraktiken anwenden, hochwertige Talente ausfindig machen, rekrutieren und dann auch langfristig binden? Und benötigen Sie kein starkes Vertriebs- und Marketingteam?

Die Boardmitglieder sind sehr wahrscheinlich nicht in der Lage, mit Ihnen über die technischen Details Ihrer Branche zu sprechen. Aber letztendlich gibt es viele übergreifende Ideen, Inspirationen und Best Practices, die für alle Unternehmen von Vorteil sein können, egal wie klein und konzentriert Ihre Nische ist.

Ich zumindest habe noch keinen Geschäftsinhaber getroffen, der nicht mit wertvollen Informationen und Erfahrungen aus seiner eigenen Historie anderen Peers weiterhelfen konnte.

Mythos 5: Ich habe keine Zeit, um an einem Peer Advisory Board teilzunehmen!

Zeitmangel ist für viele Führungskräfte ein echtes Problem, und es gilt immer

Nutzen <-> Aufwand

abzuwägen.

Aber bedenken Sie, die Dinge, die Sie von anderen erfolgreichen Geschäftsführern lernen, können sich als unschätzbar für den Gesamterfolg Ihres Unternehmens erweisen. Und letztendlich ist einer der Hauptaufgaben eines CEO's "am" und nicht andauernd "im" Unternehmen zu arbeiten. Die Engländer nennen es "stuck in the wead", wir sagen dazu den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr sehen! Fakt ist, dass ein guter CEO nicht im täglichen Allerlei versinken darf, sondern sich um die Zukunft des Unternehmens kümmern muss.

Wenn Sie zumindest damit beginnen, einen Tag im Monat sich über ihr Unternehmen, Ihre Herausforderungen, Ihre Strategie und Ihre Ziele mit Peers auszutauschen, ist das schon mal ein guter Anfang und benötigt maximal 5% Ihrer Arbeitszeit…für die Arbeit "am" Unternehmen. Ist Ihnen das nicht wert?

Gerne können wir gemeinsam evaluieren, was ein Peer Advisory Board Ihnen persönlich bringen kann, schicken Sie mir einfach eine LinkedIn Nachricht!

7 Fragen für visionäre Leader!

Fri, 03 Jun 2022 12:19:59 GMT

7 Fragen für visionäre Leader!

Steve Jobs und Jeff Bezos werden oft als visionäre Führungskräfte angesehen, weil sie sich Produkte vorstellten und entwickeln konnten, die die Gesellschaft revolutionierten. Aber nur visionäre Produkte zu entwickeln, ist nicht das, was einen visionären Leader ausmacht.

„Wir haben fälschlicherweise gedacht, eine visionäre Führungskraft sei jemand, der weiß, wohin er will und großartige Ideen hat. Aber das ist nicht das, was visionäre Führung ist.“, sagt Luke Carlson, CEO und Vistage Speaker. „Visionäre Führung inspiriert eine gemeinsame Vision für das gesamten Unternehmen.“

Wie gehen Sie also vor, um eine gemeinsame Vision zu vermitteln? Egal welche Größe Ihr Unternehmen hat, es reduziert sich auf 7 Fragen. Wenn alle in Ihrem Unternehmen diese Fragen ähnlich beantworten können, dann haben Sie eine gemeinsame Vision geschaffen und eine visionäre Führung implementiert.

1. Was ist der Hauptzweck Ihres Unternehmens?

Abgesehen vom Geldverdienen ;-), was ist der Grund für Ihr Unternehmen? Die Antwort sollte nichts mit technischen Fähigkeiten zu tun haben und es sollte kein Ziel oder Zweck sein. Die Antwort lautet, warum Sie glauben, dass Ihr Unternehmen überhaupt existiert. Aus eigener Erfahrung wage ich zu behaupten, dass dies die schwierigste der sieben Fragen ist.

2. Was sind Ihre Grundwerte?

Es ist keine Überraschung, dass ein Unternehmen Grundwerte haben sollte! Aber Unternehmen mit visionären Führungskräften sind diejenigen, in denen jedes Teammitglied diese Grundwerte kennt und sein persönliches Verhalten auch danach ausrichtet. Ein Vertriebsmitarbeiter, der Kundenanrufe beantwortet, sollte genauso in der Lage sein, die Werte zu rezitieren und zu erklären wie jemand auf C-Level.

Das Auswendiglernen der Werte reicht jedoch nicht aus. Wenn beispielsweise der Core Value eines Unternehmens kontinuierliches Lernen ist, dann sollte jeder Mitarbeiter nachweisen können, wie ihn das Unternehmen in den letzten 90 Tagen in die Lage versetzt hat zu lernen und zu wachsen.

3. Was ist Ihr strategischer Markt?

Wo verdient Ihr Unternehmen sein Geld. Ihren Zielmarkt genau zu kennen, bedeutet Fokus. Damit ist es deutlich einfacher Entwicklungen und Aktivitäten auf den Bereich zu konzentrieren, mit dem Sie Geld verdienen, in dem Sie auch als Thought Leader akzeptiert und bekannt sind und Ihre Key Kunden haben. Wenn Sie Ihren Zielmarkt kennen, können Sie Ihre Ideen und Innovationen auf diesen Bereich konzentrieren, anstatt Zeit und Ressourcen für etwas aufzuwenden, das letztendlich nicht Ihre Kunden repräsentiert.

4. Was ist Ihr großes, visionäres Ziel?

Was ist das langfristige Ziel Ihres Unternehmens? Wo möchten Sie mit Ihrem Unternehmen in 10 Jahren sein? Die Antwort sollte richtungsweisend und messbar sein und sich letztendlich auf Ihren Kernzweck beziehen. Ob Sie das Ziel erreichen oder nicht, ist nicht entscheidend, aber dass Sie in die richtige Richtung gehen und dem Unternehmen und Ihren Mitarbeitern dadurch eine klare Direktive geben können zählt.

5. Was ist Ihr 3-Jahres-Ziel?

Während die Antwort auf Frage Nr. 4 ehrgeizig ist, sollte die Antwort auf diese Frage konkreter sein. Wie sollten Ihre Einnahmen und Gewinne als Unternehmen heute in 3 Jahren aussehen? Berücksichtigen Sie über diese Messgrößen hinaus 4 oder 5 weitere Schlüsselattribute (Größe, Marktanteil, etc.), die nach diesem 3-Jahres-Fenster bewertet werden können, um festzustellen, ob Sie Ihr Ziel erreicht haben oder nicht.

6. Was ist Ihr 1-Jahres-Ziel?

Dies ist nochmals deutlich stärker fokussiert als das letzte. „Eine schwache Umsetzung resultiert oft aus einem Mangel an Klarheit in Bezug auf das Ziel“, sagte Carlson, daher müssen alle aufeinander abgestimmt sein und verstehen, was sie für das Jahr erreichen wollen. Legen Sie erneut ein Ziel für Umsatz und Gewinn sowie vier oder fünf unterstützende Attribute fest (auch qualitative), um die Erfüllung des 1-Jahres-Ziels zu messen.

7. Was ist Ihre Strategie?

Abgeleitet aus den Antworten der Fragen 1-6, wird eine Strategie formuliert, wie sich Ihr Unternehmen in Ihrem Zielmarkt von anderen abhebt. Eine erfolgreiche Strategie baut auf drei strategischen Ankern auf, die Ihr Unternehmen anders machen – nicht zwingend besser, aber anders.

Warum macht mein Unternehmen was es macht (siehe Frage 1)

Was machen wir anders (als unsere Marktbegleiter in unserem Zielmarkt)

Wie setzen wir das um, damit der Kunde einen bedeutenden Mehrwert erhält

Das heißt, Sie können nicht sagen, dass Sie bessere Mitarbeiter oder einen exklusiven Kundenservice haben, denn das kann jedes Unternehmen behaupten. Die meisten Unternehmer denken in Begriffen von gut oder großartig, aber die Verbraucher denken nicht so. Sie wollen wissen, was bei Ihnen anders ist.

Was sind Ihre strategischen Anker? Was unterscheidet Ihr Unternehmen von Ihren Mitbewerbern und wieweit hilft der Unternehmenskompass bei der Umsetzung? Welche Hilfsmittel gibt es für die Umsetzung? Was hat sich bei anderen Unternehmen bewährt? Mehr dazu in einem meiner nächsten Newsletter.

Und wie immer gerne Diskussionen und Beiträge, oder kommen Sie einfach mal in einer der Vistage Gruppen vorbei und diskutieren Sie mit gleichgesinnten CEO´s und Unternehmer über diese und weitere, relevante C-Level Themen!

Was ist mentale Fitness?

Fri, 20 May 2022 12:32:01 GMT

Was ist mentale Fitness?

Es verbleiben noch zwei Minuten in der Nachspielzeit, die über Relegation oder Verbleib in der 1. Liga entscheiden. Der Ball fliegt auf ihn zu. Wenn er ihn reinmacht, wird er der Held von Tausenden sein - wenn nicht, der ewige Looser. Es wird ein Kopfball, den er im Training leicht reinmacht. Aber wie sieht es jetzt aus, wo so viel davon abhängt? Wird er der Situation gewachsen sein, oder wird er versagen?

Zumindest jeder VFB-Anhänger und alle, die wie ich beim letzten Spiel der Saison 21/22 in der Mercedes-Benz Arena waren, kennen die Antwort ⚽ �� , aber wovon hängt der Erfolg ab?

Der Erfolg oder das Scheitern hängen von einer Schlüsseleigenschaft ab,
die als mentale Fitness bezeichnet wird.

Aber was ist mentale Fitness?

Mentale Fitness bezeichnet die optimale Leistungsfähigkeit des Gehirns. Das kann eine schnelle Auffassungsgabe sein oder die Fähigkeit, sich gut konzentrieren zu können und einen wendigen Geist zu haben, also wie schnell Sie bei Herausforderungen von negativen auf positive Reaktionen umschalten können.

Um beim Beispiel zu bleiben: Wenn Ihnen der Ball zugespielt wird, gibt es einen Sekundenbruchteil lang eine angstbasierte negative Reaktion. Vielleicht Gedanken wie "ich werde es wieder so vermasseln wie beim letzten Versuch" - "wenn ich es nicht schaffe, werden mich alle hassen" und so weiter.

Wenn Ihre geistige Fitness hoch ist, können Sie Ihre eigene Gehirnaktivierung schnell umstellen, so dass Sie sich ruhig, klar und konzentriert fühlen. Sie befehlen Ihrem Verstand, die Stimmen zum Schweigen zu bringen und einfach den Ball auf dem Kopf zu spüren und das Tor zu sehen.

Ihre Konzentration könnte sogar so stark sein, dass Sie die ganze Sache in Zeitlupe erleben. Etwas, das Sportler "in the zone" nennen.

Vom Negativen zum Positiven

Im Falle eines Sportlers ermöglicht eine hohe mentale Fitness die blitzschnelle Umstellung von negativ auf positiv. Bei anderen Menschen würde das länger dauern.

Nehmen wir als Beispiel an, Sie sind im Vertrieb tätig. Um 10 Uhr morgens erhalten Sie eine Absage von einem potenziellen Kunden, um den Sie sich monatelang bemüht haben. Ihre erste Reaktion ist verständlicherweise negativ. Sie fühlen sich enttäuscht, gestresst und verärgert. Selbstzweifel beginnen sich einzuschleichen: "vielleicht bin ich nicht gut darin..." oder Verzweiflung: "wenn ich meine Quote nicht erreiche, bin ich am Ende."

Der Grad Ihrer mentalen Fitness entscheidet darüber, wer Sie selbst um 10:30 Uhr beim Telefonat mit Ihrem nächsten, wichtigen Kunden sein werden.

Wenn Ihre mentale Fitness niedrig ist, wird sich Ihr Stress oder Ihre Verzweiflung auf Ihr nächstes Treffen übertragen. Das erhöht die Wahrscheinlichkeit eines weiteren Misserfolgs, der dann zum Schneeball wird.Wenn Ihre mentale Fitness hoch ist, könnten Sie sich schnell fragen, wie Sie Ihren vorigen Misserfolg in eine Chance umwandeln können. Nutzen Sie die Chance durch Reflexion ein besseres Verständnis darüber zu erhalten, was schiefgelaufen ist, und wie Sie die daraus gezogenen Lehren nutzen können, um es bei den nächsten Deals besser zu machen.

Wenn also das nächste Telefonat ansteht, freuen Sie sich schon darauf, Ihre neue, verbesserte Präsentation auszuprobieren, um zu sehen, wie sie funktioniert. Sie haben wieder positive Emotionen wie Neugierde und echtes Einfühlungsvermögen für Ihren Kunden, Selbstvertrauen und ruhiges, überlegtes Handeln entwickelt. Sie würden nicht nur bessere Leistungen erbringen, sondern sich auch besser und glücklicher fühlen. Anstatt das Negative zu verschlimmern, erholen Sie sich schnell, um ein positives Schneeballsystem zu starten.

Wie hoch ist Ihre mentale Fitness?

Wie reagieren Sie persönlich auf Herausforderungen und Rückschläge, wie schnell wechseln Sie von Stress oder Verärgerung zu Neugier, Ruhe, Coolness und überlegtem Handeln?

Die gute Nachricht ist, wie jede Fitness können Sie auch die mentale Fitness trainieren - und das ganz ohne Hanteln ��!

Interessiert, wie Sie Ihre mentale Fitness verbessern können?

Auf der Grundlage von Forschungsergebnissen mit 500.000 Teilnehmern kann die mentale Fitness jetzt mit einer einfachen 2-Minuten-Bewertung gemessen werden. Wir nennen dies Ihren PQ-Wert (kurz für Positivitätsquotient). Wie das funktioniert und weitere hilfreiche Tipps erhalten Sie im kostenlosen Webinar für CEOs und Führungskräfte von Shirzad Chamine am 25.05 von 17:00 bis 18:30 CEST

Wie immer freue ich mich über Kommentare, Meinungen und Diskussionen.

Wachstum durch Personal Branding?!

Fri, 06 May 2022 12:37:30 GMT

Wachstum durch Personal Branding?!

Heutzutage reicht es schon lange nicht mehr aus, hervorragende Produkte und Dienstleistungen anzubieten. Auch wenn Sie als Unternehmen überzeugt sind, dass Sie das innovativste Produkt, die beste Dienstleitung und den zuverlässigsten Service bieten ….. im Auge des Käufers sind Sie vergleichbar. Vielen, v.a. technikverliebten Unternehmen fällt diese Erkenntnis schwer, es ist aber Fakt.

Kunden wollen die Geschichte hinter einer Marke kennen, wissen, was sie auszeichnet und wie sie sich im Laufe der Jahre entwickelt hat, einfach gesagt das „WARUM“ des Unternehmens erfahren.

Auch wenn Unternehmer:innen und CEO´s es immer noch häufig vorziehen, hinter der Tastatur anonym zu bleiben, ist die Pflege und Nutzung der persönlichen Marke ein unglaublich wirksames Instrument im Marketingmix eines jeden Unternehmers. Personal Branding ist keine Frage der Eitelkeit, denn das Wachstum eines ganzen Unternehmens kann direkt davon abhängen, wie sehr - oder wie wenig - Sie sich als Unternehmensführer zeigen. Menschen wollen nun mal Menschen folgen, denn die erzählen Geschichten, Unternehmen erzählen nur Produkte und Lösungen. Nur Menschen können erzählen, warum es ein Unternehmen gibt, was ist die Philosophie und was ist die Zukunft. Warum soll ein Interessent Produkte dieses Unternehmens kaufen?

Eine persönliche Marke schafft einen einzigartigen Blickwinkel

Die Menge an digitalem Geplapper, die in fast allen Unternehmen vorherrscht, ist atemberaubend. Der Umfang an Werbemails, Social Media Content und digitalem Advertising hat durch Corona nochmal einen gewaltigen Schub bekommen. Es ist definitiv unmöglich, kontinuierlich auf dem Laufenden zu bleiben - für Content Lieferant wie auch für Konsumenten. Hinzu kommt der immer stärker werdende Trend der jungen Arbeitnehmer, den gesamten Buying Prozess autonom und digital abzuwickeln. Über die daraus resultierenden, teilweise haarsträubenden, Fehlentscheidungen werde ich mich jetzt hier nicht auslassen.

Es gilt aber mehr denn je, sich von seinen Mitbewerbern abzuheben. Die Schaffung eines einzigartigen Blickwinkels über die eigene Marke ist eine bewährte Methode, um das zu erreichen. Führungspersönlichkeiten müssen ihr Publikum selbstverständlich auch über ihre Produkte und Dienstleistungen informieren, aber sie profitieren hauptsächlich davon, ihre Geschichte zu erzählen und so die Hintergründe ihrer Marke zu verdeutlichen.

"Eine Marke aufzubauen bedeutet, seine Geschichte zu kennen und sie zu erzählen". erklärte Tamara McCleary, CEO von Thulium, in einem Vistage-Interview. "Der Aufbau einer starken persönlichen Marke schafft Freiheit und Möglichkeiten."

Eine Markengeschichte schafft einen Weg, der viel authentischer ist und daher unter Hunderten von anderen Anzeigen und E-Mails hervorsticht. Die eigene Markenidentität und -story ist ein mächtiges Kommunikationsinstrument, das von Konkurrenten nicht kopiert werden kann, da eine persönliche Marke so einzigartig ist wie die Person, die dahintersteht. Das genau kann der USP sein, den ein Unternehmen braucht, um sein Wachstum zu steigern.

Nicht mit der Gießkanne

Nehmen wir mal an, Sie sind ein KMU und bedienen einen dedizierten Markt. Sie kennen Ihre Zielgruppe, Sie kennen Ihre Buying Persona, daraus abgeleitet haben Sie eine ziel-gruppenorientierte Ansprache entwickelt, die genau den Bedarf und die Probleme adressiert, die Sie lösen können. Egal ob es nun um Bestandskundenpflege oder um neue Leads geht, zunächst muss Reichweite generiert werden. Vernetzen Sie sich mit Ihren wichtigen Ansprechpartnern, mit den Entscheidern, mit der Buying Persona. Denn nur wenn die Inhalte zum Vertrauensaufbau auch ankommen, kann Vertrauen aufgebaut werden, eine Gießkannenmentalität ist Zeitverschwendung. Statistiken zeigen, dass nicht die Frequenz entscheidend ist, sondern die Ansprache relevanter Personen mit den passenden Inhalten.

Und denken Sie dabei immer daran, Unternehmen wachsen nicht nur, indem sie neue Kunden finden, sondern auch, indem sie die Beziehung zu Ihren bestehenden Kunden weiter festigen. Untersuchungen belegen, dass die Wahrscheinlichkeit, bei einem Neukunden einen Verkauf zu erzielen, lediglich bei 5-20 % liegt, bei einem bestehenden Kunden hingegen bei 60-70 %.

Sie können Ihre persönliche Marke entsprechend der Situation anpassen

Wir leben in einer VUCA Welt, sie verändert sich im Vergleich zu früher blitzschnell, und Unternehmen müssen bereit sein, sich entsprechend schnell und effizient umzustellen, um Schritt zu halten.

Anpassungsfähigkeit ist etwas, das die Kunden gerne in einem Unternehmen sehen, da es ihnen zeigt, dass die Führungskräfte zuhören und bereit sind, auf Basis von Feedback Änderungen vorzunehmen. Wenn Sie also Ihr persönliches Branding mit der Bereitschaft für Feedback verbinden können, werden Ihre Kunden eher bereit sein, sich auch zu engagieren und mit Ihnen auseinanderzusetzen. Dies ist vor allem dann wichtig, wenn die Dinge nicht wie geplant laufen, was heutzutage nicht mehr eine Frage des "ob", sondern nur noch des "wann" ist.

"Man kann sich eine Million Ausreden einfallen lassen, warum etwas nicht gut gelaufen ist", sagte Emily Weiss, CEO von Glossier, in einem Vistage-Interview, "aber letztendlich sollte man es einfach in Ordnung bringen und weitermachen. Seien Sie ein lösungsorientierter Mensch."

Es geht darum, die Kernprobleme zu erkennen, anzugehen, und die notwendigen Schritte zu unternehmen, um sie zu beheben. Teilen Sie Ihre Schritte mit Ihrem Netzwerk, und teilen Sie vor allem auch Ihre Erfolge.

Offenheit, Authentizität und Unternehmertum schafft Vertrauen,
die Grundlage eines jeden Verkaufsprozess!

Meinungen, Ideen, Anregungen, andere Erfahrungen? Ich freue mich über Kommentare und Diskussionen!

Wünsch Dir was statt Kündigung?!

Fri, 08 Apr 2022 12:42:48 GMT

Wünsch Dir was statt Kündigung?!

Es mag paradox klingen, die Mitarbeiter zu ermutigen, offen mit ihren persönlichen Wünschen an Sie heranzutreten, aber genau das kann der Schlüssel zur Mitarbeiterbindung sein und die große Kündigungswelle verhindern. Der Ersatz von Mitarbeitern ist enorm teuer und kostet bis zum Doppelten des Jahresgehalts eines jeden Mitarbeiters. Das Unternehmen zu verlassen ist aber oft nur der letzte Ausweg. Führungskräfte müssen ihren Mitarbeitern neue Möglichkeiten eröffnen, ihr Arbeitsleben – und damit auch das Unternehmen als Ganzes – mitzugestalten. Lernen Sie 4 Ideen kennen, die Ihnen vielleicht helfen, Mitarbeiter langfristig zu binden!

Die Ereignisse der letzten zwei Jahre, ausgelöst durch die Pandemie, waren wie ein Tornado, der alles durcheinandergewirbelt hat. Viele Unternehmen versuchen zwar, zur Normalität zurückzukehren, aber es gibt kein Zurück zum Vorher. Arbeiter verlassen ihre Arbeitgeber in Scharen und suchen unter anderem nach mehr Erfüllung und Sinnhaftigkeit in Ihrem Berufsleben und teilweise auch besserer Bezahlung, v.a. im Vorausblick auf die galoppierende Inflation. Führungskräfte müssen jetzt die Chance ergreifen, ihre grundlegenden Arbeitsweisen zu überdenken und ihre Organisation so umzugestalten, dass sie attraktiver und erfüllender für die Mitarbeiter wird. Das bedeutet aber, alles zu hinterfragen, einschließlich Rollen, Zeitpläne, Leistungskennzahlen, individuelle Metriken und noch vieles mehr. Das benötigt Zeit, Energie und Arbeit. Aber die Aussicht, langfristig zufriedene und motivierte Mitarbeiter zu haben, ist es wert!

Sprechen Sie regelmäßig mit Mitarbeitern und Kollegen auf allen Ebenen der Organisation, dazu gehören auch standardisierte Exit-Gespräche. Sie werden sicher von vielen hören, dass sie gerne bei ihrem Arbeitgeber bleiben würden, wenn sie einige Veränderungen anstoßen könnten, sei es bei der Bezahlung, den Arbeitszeiten, den Aufstiegsmöglichkeiten, der Freiheit, von überall aus zu arbeiten, oder anderen Faktoren. Aber viele Arbeitnehmer haben das Gefühl, keine Stimme bei solchen Veränderungen zu haben. Umfragen haben ergeben, dass fast zwei von drei befragten Mitarbeitern davon überzeugt sind, dass ihre Meinung von ihren Vorgesetzten meist ignoriert wurde, und ein Drittel würde lieber kündigen oder das Team wechseln, als ihre Bedenken und auch Wünsche direkt gegenüber Ihrer Führungskraft zu äußern.

Wenn die Kultur Ihrer Organisation in der Vergangenheit diese Art von Offenheit aber verhindert hat, sind zunächst konkrete Schritte erforderlich, um diese Diskussionen zu ermöglichen.

Schulen Sie Mitarbeiter im Verhandeln

In vielen Organisationen wird das Verhandeln als eine rein externe Funktion angesehen, bei der jemand versucht, einen Deal für das Unternehmen zu erzielen. Aber interne Verhandlungen sind genauso wichtig. Mitarbeiter müssen wissen, wie sie Ihre persönlichen Wünsche, Ideen, Bedenken und Verbesserungen ausdrücken sollen, um produktive und zielführende Gespräche mit Ihren Vorgesetzten zu führen. Es mag paradox erscheinen, Ihre Mitarbeiter darin zu schulen mit Ihnen zu verhandeln, aber wenn Sie daran interessiert sind sie zu halten, ist dies von entscheidender Bedeutung. Effizient verhandeln zu können, hilft beiden Seiten, Vereinbarungen zu treffen, Ziele zu erreichen, besser mit Menschen zusammenzuarbeiten und letztendlich produktiver und erfolgreicher am Arbeitsplatz zu sein. Aber genauso wichtig ist es, Führungskräfte darin zu schulen, unvoreingenommen und offen auf diese neue Art von Mitarbeiteranfragen zu reagieren.

Planen Sie regelmäßige persönliche Einzelgespräche

Selbst mit einer Schulung werden viele Menschen immer noch zu ängstlich, beschäftigt, erschöpft oder entmutigt sein, um sich direkt an ihren Vorgesetzten zu wenden und um die angestrebten Veränderungen zu bitten. Führungskräfte sollten diese Gespräche proaktiv initiieren, indem sie außerhalb der Leistungsbeurteilung persönliche Gespräche mit Mitarbeitern einplanen und sie einladen darüber zu sprechen, was sie wollen und brauchen, um erfolgreich und letztendlich auch zufrieden zu sein. Dies ist besonders wichtig für Mitarbeiter, die als leicht "gefährdet" gelten. Die Erfahrung zeigt, dass es hilft, diese Treffen bspw. „Brainstorming-Sitzung“ zu nennen. Das gibt dem Meeting einen positiven Touch und macht gleichzeitig deutlich, dass dies die Gelegenheit für den Manager und den Mitarbeiter ist, offen und unvoreingenommen miteinander zu diskutieren und gemeinsam Ideen zu entwickeln.

Eliminieren Sie Vorurteile in Ihrem Denken

Wir alle sind nicht frei von Vorurteilen, aber wenn es um persönliche Gespräche mit Mitarbeitern geht, müssen diese Vorurteile eliminiert werden. Jeder Mitarbeiter ist ein Individuum und es gilt ihn auch individuell zu behandeln, um den für alle gewünschten Erfolg zu erzielen. Unternehmen sollten allerdings anonym aufzeichnen, was die Mitarbeiter verlangen, was sie erhalten und was die jeweiligen Gründe dafür sind. Durch die systematische Analyse dieser Daten, können sich Muster abzeichnen aus denen sich wiederum Verbesserungspotenziale und konkrete Handlungsempfehlungen für das Unternehmen und das Führungsteam ableiten lassen.

Schaffen Sie Freiräume, in denen Mitarbeiter Veränderungen miteinander entwickeln können

Manchmal wollen Gruppen von Menschen – sei es auf einer bestimmten Ebene oder in einer bestimmten Einheit – auch gemeinsam nach Veränderungen suchen. Sie haben Ideen aus der Praxis, die dazu beitragen, das Arbeitsleben für die gesamte Gruppe zu verbessern. Führungskräfte sollten daher intern regelmäßig räumliche wie auch zeitliche Möglichkeiten schaffen, in denen Mitarbeiter diese Gespräche führen können. Die Ideen bzgl. anzustrebender Veränderungen können dazu beitragen, die gesamte Organisation zum Besseren umzugestalten und die Identifikation signifikant zu erhöhen, schließlich war es "meine Idee".

8 Tipps, um unter Druck erfolgreich zu sein!

Fri, 25 Mar 2022 13:47:18 GMT

8 Tipps, um unter Druck erfolgreich zu sein !

Jede Führungskraft muss ihre eigene Strategie entwickeln, um in schwierigen Situationen die Ruhe zu bewahren.

Pandemie, Inflation, Krieg! Druck und Stress sind unvermeidliche Bestandteile des Arbeitslebens einer jeden Führungskraft. Die Frage ist nicht unbedingt, welcher Art von Druck Sie ausgesetzt sind, sondern wie Sie darauf reagieren und vorankommen. Jede Führungskraft hat ihre eigenen Strategien, um unter Druck und in schwierigen, unbekannten Situationen erfolgreich zu sein. Aber es kann nie schaden zu erfahren, wie die Strategie von anderen Führungskräften aussieht. Im Folgenden lernen Sie einige "Best Practice" kennen, mit denen sie den Führungsstress bewältigen und gestärkt daraus hervorgehen können.

Erkennen Sie, was Sie kontrollieren können

Folgen Sie Ihren Grundwerten

Um schwierige Zeiten durchzustehen, hilft es Ihnen als Führungskraft, wenn Sie Ihren Grundwerten folgen. Denn diese Werte definieren Sie und auch Ihr Unternehmen auf lange Sicht. Grundwerte sind der Kern Ihres Unternehmens, definieren Ihre Vision, mit der Sie es geschafft haben, erstklassige Mitarbeiter:innen von sich und Ihrem Unternehmen zu überzeugen, zu entwickeln und langfristig zu binden. Gerade in schwierigen Zeiten wie heute würden es Ihre Mitarbeiter:innen und Kunden Ihnen nie verzeihen, wenn Sie von Ihren Grundwerten abweichen. Die Sicherheit zu wissen, auf was man sich einlässt und mit was man rechnen kann, ist der Anker in unsicheren Zeiten.

Vertrauen Sie auf Ihre Kompetenz

Kompetent zu sein und ausreichend Wissen zu haben, um die richtigen Entscheidungen zu treffen, zeichnet exzellente Führungskräfte aus und hilft Ihnen auch unter Druck erfolgreich zu sein. Vertrauen Sie daher auf Ihre Kompetenz! Sie hat Ihnen schon oft geholfen, die richtige Entscheidung auch unter Druck und Stress zu treffen. Ist man allerdings nicht gut gerüstet oder wird man überrascht, um eine zumeist zeitkritische Entscheidung zu treffen, besteht die Gefahr einer überstürzten Entscheidung, die auch einmal falsch sein kann. Hier zeigt sich die Authentizität einer Führungskraft: Hat bzw. will man die Größe haben, einen Fehler einzugestehen? Schließlich ist irren menschlich!

Konzentrieren Sie sich auf Ihre körperliche Gesundheit

Gesundheit muss ganzheitlich betrachtet werden. Sie hängt eng mit der mentalen Stärke zusammen, was wiederum bedeutet, dass körperliche Gesundheit auch eine starke geistige Gesundheit und Stressresistenz fördern kann. Da also unsere körperliche Gesundheit in engem Zusammenhang mit unserer geistigen Gesundheit steht ist, es nur logisch, dass der Aufbau von körperlicher Ausdauer und Durchhaltevermögen bspw. im Fitnessstudio auch den Geist stärkt. Wenn Sie sich Fitnessziele setzen und hart daran arbeiten, sie zu erreichen, werden Sie feststellen, dass Ihr Geist auch besser dem Druck gewachsen ist, der mit der Führungsrolle einhergeht.

Lernen Sie, sich von der Panik zu distanzieren

Wenn sich Panik einstellt, ist es wichtig, die Fähigkeit zu kultivieren, sich innerlich von ihr zu distanzieren. Und dabei ist es egal, ob Sie nun Mönche oder Konzernlenker:innen fragen, alle sind sich einig, dass dies wichtig ist. Eine Technik, die sehr gut funktioniert ist, Ihren eigenen Tonfall zu kontrollieren, wenn jemand Sie anschreit (bspw. ein wütender Kunde). Es ist schwer, weiter zu schreien, wenn Sie die Energie Ihres Gegenübers nicht erwidern. Hilfreich können auch einfache Atemübungen sein, um sich schnell zu beruhigen. Wenn Sie sich ein paar Sekunden Zeit nehmen, um tief ein- und auszuatmen, beruhigt sich Ihr Herzschlag und Sie können sich darauf konzentrieren, wie Sie mit der Situation am einfachsten und effektivsten umgehen.

Fragen Sie sich, was der nächste "richtige Schritt" ist

Denken Sie daran, dass der Druck nur vorübergehend ist

Zeigen Sie soziales Engagement

Soziales Engagement ist nicht nur in schwierigen Zeiten wie heute ein sinnvolles und überzeugendes Zeichen der Unternehmensführung, es ist generell auch ein Zeichen der Nahbarkeit der Führungskräfte. Sie erlauben Ihren Mitarbeiter:innen dadurch einen Blick auf Sie als Privatperson und wie Sie außerhalb des Büroalltages denken. Somit geben Sie Ihren Mitarbeitern Gelegenheit, sich auf Sie als Führungskraft besser einzustellen. Und nicht zuletzt stärkt es das Gemeinschaftsgefühl und die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen: Denn, wer ist nicht stolz für ein Unternehmen zu arbeiten, das sich sinnvoll sozial engagiert und so Gutes tut!

Wie gewinne ich Vertrauen?

183:731127689 (Ralph Horner) — Wed, 14 Jul 2021 13:58:00 GMT

Wie will ich von meinem Kunden gesehen werden?

Ich denke, diese Situation kennen wir alle: Man ist nervös vor einem Date und überlegt sich, was ziehe ich an, wohin sollen wir gehen? Kino, Restaurant, Theater, Aussichtspunkt, mit Sicherheit schaut man sich das Profil des/der Auserwählten auf Facebook etc. an um mehr über ihn/sie zu erfahren, kurz gesagt, man versucht alles um die Person seines Herzens zu begeistern, denn man hat ein klares Ziel vor Augen. Und um das zu erreichen, muss der/die Auserwählte von einem begeistert sein und Vertrauen haben, ein gutes Bauchgefühl bekommen, keine Angst haben, die falsche Entscheidung zu treffen.

Soweit so klar und auch bekannt!

Aber warum vergessen so viele Verkäufer*innen genau dieses Vorgehen wenn es um ihre Kunden geht. Warum bereiten sie sich nicht so gewissenhaft vor, wie es notwendig wäre. Der Weg zum Auftrag führt zu 70% über das Vertrauen zur Verkäufer*in und darüber zum Lieferanten, und das wiederum kann nur über eine perfekte Customer Experience aufgebaut werden. Dabei gehört vor allem das Wissen um das Business, die Situation und die aktuellen Sorgen des Unternehmens dazu. Aber auch jede einzelne Person im Buying Center zählt, gilt es abzuholen zu begeistern und dadurch das notwendige Vertrauen aufzubauen. Digitale Unterstützung gibt es bspw. durch Bots die uns täglich Aktuelles über das Unternehmen zur Verfügung stellen. Auch KI kann hierbei helfen, indem es die Sprache der Kunden analysiert und Tipps zu deren generellen Mindset, Verhalten und Kaufmotive gibt.

Sie wollen wissen wie, lassen Sie uns sprechen!

Führungskompetenzen

183:731127689 (Ralph Horner) — Wed, 14 Jul 2021 13:57:30 GMT

Die wesentlichen Fähigkeiten, auf die jeder CEO bei seinen C-Level-Führungskräften achten sollte!

Der Aufbau eines großartigen Teams von C-Suite-Führungskräften ist eine der wichtigsten Themen eines CEOs.

"Es ist eines der schwierigsten und lohnendsten Dinge, die man tut", bestätigen Vistage-Mitglieder. "Es gibt so viel, was ins Spiel kommt. Chemie, Fähigkeiten, Kultur - all das muss zusammenpassen."

Sowohl erfahrene als auch erstmalige C-Level-Führungskräfte müssen Mitarbeiter*innen einstellen, die ihre Vision in die Realität umsetzen können. Bei der Einstellung eines neuen Führungsteams geht es weniger um technische Fähigkeiten als vielmehr um Soft Skills, wie Führung und Kommunikation.

Sie müssen ein Team von Kollege*innen finden, die die Vision und Mission umsetzen können und gleichzeitig gute Beziehungen zu ihrem eigenen Team, dem CEO und anderen Mitarbeiter*innen pflegen.

Aufgaben des Chief Financial Officer (CFO)

Die Rolle des CFO hat sich in den letzten Jahrzehnten stark verändert. Früher war der CFO eine technische Rolle, die sich auf Berichte, Zahlen und Budgets konzentrierte. Heute müssen CFOs kreativer, strategischer und kommunikativer sein.

CFOs müssen immer noch die technischen Details kennen, aber es ist wichtig für CEOs, zuverlässige CFOs zu finden, die neue Möglichkeiten sehen und selbst zu großen Führungspersönlichkeiten werden können.

Wichtig ist sich im Vorhinein darüber Gedanken zu machen, ob das Unternehmen eher einen Controller als einen CFO brauchen. Controller stellen sicher, dass die Zahlen korrekt sind, während CFOs sich mit Fragen wie "Wie können wir wachsen?" und "Was ist nicht profitabel?" beschäftigen.

Aufgaben des Chief Operating Officer (COO)

Der COO beaufsichtigt die täglichen administrativen und operativen Funktionen. Wichtig dabei ist, dass COOs gut mit dem CEO zusammenarbeiten sollten - sie müssen sich nicht in allem einig sein, aber der COO sollte die Fähigkeiten des CEOs ergänzen.

COOs müssen sich mit Analytik auskennen und von Metriken und KPIs angetrieben werden. Aber sie müssen sich ebenso wohlfühlen, wenn sie Entscheidungen und Empfehlungen mit unvollständigen, noch im Entstehen begriffenen Bildern von dem, was passiert, treffen.

Ein großartiger COO ist gut darin, die Strategie in die Praxis umzusetzen.

Fähigkeiten des Chief Human Resources Officer (CHRO)

Laut Harvard Business Review nennen CEOs das Humankapital als eine der größten Herausforderungen, und dennoch stufen viele CEOs ihre Personalleiter*in nicht als eine der wichtigsten Schlüsselpositionen ein.

Ein Chief Human Resources Officer kann ein weites Terrain abdecken - Einstellung, Training, Compliance, und Disziplin. Aber die meisten Unternehmen können sich nicht alles leisten. Unternehmen sollten sich daher auf den "menschlichen" Aspekt von HR konzentrieren, einschließlich der Einstellung und Rekrutierung.

Die richtige Person für diese Rolle ist jemand, der viel Erfahrung mit der Einstellung, Rekrutierung und Schulung von Mitarbeitern hat - und der das Vertrauen des gesamten Führungsteams genießen muss, um das Unternehmen zu repräsentieren. Exzellente Kommunikation und aktives Zuhören ist für den CHRO als Bindeglied zwischen Management und Mitarbeiter*innen dabei essentiell.

Aufgaben des Chief Information Officer (CIO)

Der CIO verwaltet und implementiert neue Technologien. Sie müssen bei einer Reihe von Themen auf dem Laufenden bleiben, sich ständig über neue Technologien informieren und das umsetzen, was für das Team und das Unternehmen am wichtigsten ist.

CIOs müssen oft Aspekte der technologischen Infrastruktur des Unternehmens auslagern. Outsourcing kann zwar Zeit und Ressourcen sparen, aber CIOs müssen diese ausgelagerten Teams trotzdem managen und müssen geschickt mit den Remote-Teams zusammenarbeiten.

Außerdem müssen CIOs wissen, wie sie eine gute Technologie oder Outsourcing-Möglichkeit von einer schlechten unterscheiden können. Wenn ein Unternehmen zum Beispiel seine Datensicherheit auslagert, ist die Firma, an die ausgelagert wird, dann wirklich in der Lage, die Daten zu schützen?

Aufgaben des Chief Marketing Officer (CMO)

Der CMO ist die C-Level-Position, die sich im letzten Jahrzehnt am meisten verändert hat. Früher war Marketing kreativ und schwer zu quantifizieren, aber die Fortschritte in Technologie und Analytik haben es CMOs ermöglicht, die Auswirkungen ihrer Arbeit zu zeigen.

Ein guter CMO versteht die Strategie des Unternehmens, weiß, wie man die Arbeit des Unternehmens sichtbar macht, und kann mit Daten und Analysen zeigen, dass seine Arbeit Wirkung zeigt. Dies ist immer noch eine kreative Position, aber CMOs müssen jetzt mehr technisches Bewusstsein haben.

CMOs sollten auch in der Lage sein sollten, den Rest des Unternehmens über die Markt- und Produktstrategie des Unternehmens zu informieren. Wie jede C-Level-Position sollten CMOs bereit und in der Lage sein, sich vor ein Auditorium zu stellen und eine Präsentation zu halten.

Aufgaben des Chief Sales Officer (CSO) /Chief Revenue Office (CRO)

Der CSO ist nicht nur für den Umsatz Von Neukunden, Bestandskunden und strategischen Key Accounts verantwortlich, er sorgt auch in erster Linie für die Kundenzufriedenheit, sieht die Trends am Markt, versteht die Bedürfnisse der Kunden und analysiert die Stärken und Schwächen des Wettbewerbs.

Eigentlich sind die Aufgaben untrennbar mit denen des CMO´s verbunden, warum auch eine gemeinsame C-Level Rolle Sinn macht. Denn die Customer Journey beginnt beim Marketing und wird über Sales an den Service übergeben, was zur Rolle des CRO führt.
Neben dem Gespür für den Markt bedarf es beim CSO auch ein besonderes Gespür für die Unternehmensvision um mit gezieltem Einsatz die zukünftige Strategie als Sprachrohr zum Markt umzusetzen. Nur einen zuverlässigen Forecast zu liefern ist heute zu wenig!

Was brauchen C-Suite-Führungskräfte von einem CEO?

"Für einen CEO ist ein respektvoller Konflikt innerhalb der C-Gruppe essentiell wichtig und informativ", bestätigen auch unsere Vistage Mitglieder. "Wenn alle immer einer Meinung sind, habe ich als CEO ein Problem. Ich möchte, dass die Leute ihre Meinung sagen und sich gegenseitig herausfordern, aber sie sollen es respektvoll und höflich tun."

Aus diesem Grund ist es für eine(n) CEO wichtig, emotionale Intelligenz zu besitzen und bereit zu sein, zuzuhören. Er/Sie sollte die Mitarbeiter unterstützen und bereit sein, Feedback zu hören. Es ist daher eine Grundtugend für eine(n) CEO eine Vision zu haben wo er/sie hinwill, Risiken einzugehen und Entscheidungen zu treffen, und natürlich bereit sein aus Fehlern zu lernen.

Es ist auch wichtig für CEOs, ihr Ego abzulegen. "Einige der besten CEOs haben keine großen Egos", sagte Nora Paller, anerkannter Business Coach. "Jeden Tag, wenn sie zur Arbeit gehen, bewegen sie sich auf etwas zu. Für diese Leute würde ich arbeiten wollen."

Wie unterstützt Vistage dabei?
Jede Rolle in der C-Suite erfordert einen eigenen Satz von Hard- und Soft Skills. Jede Führungskraft wird etwas anderes mitbringen. Unabhängig davon, ob Sie ein erfahrener oder erstmaliger CEO sind, ist es wichtig zu überlegen, wie die Führungskraft, die Sie an Bord holen wollen, Ihre eigenen Fähigkeiten ergänzt. So stellen Sie sicher, dass das Führungsteam Ihres Unternehmens gut abgerundet ist und die verschiedenen Perspektiven bietet, die Sie benötigen, um das Unternehmen dorthin zu bringen, wo Sie es sich vorstellen.

In einem Gruppen Meeting tauschen wir uns bei Bedarf offen und vertraulich über Ihre C-Level-Führungskräfte aus, analysieren die Schwachstellen und Sie erhalten Tipps, Ideen und Anregungen zur Verbesserung von Ihren Peer CEO´s!

7 Leadership Gesetze

183:731127689 (Ralph Horner) — Mon, 28 Jun 2021 10:12:28 GMT

Mit diesen 7 Grundsätzen heben Weltklasse-Führungskräfte und Spitzen-Performer ihre Unternehmen - und ihr persönliches Leben -
auf ein ganz neues Niveau:

1. Abkürzungen ablehnen

Große Führungspersönlichkeiten streben mit dem Engagement eines Weltklasse-Sportlers nach hervorragender Führung. Sie wissen, dass es eine herausfordernde, kontinuierliche Reise ist, die harte Arbeit und entschlossene Aufmerksamkeit erfordert.

Sie lehnen Abkürzungen ab und übernehmen die Verantwortung für ihre Entwicklung.

Sie arbeiten hart, um ihr Fachwissen zu verfeinern und setzen sich mit ganzer Kraft für eine kontinuierliche Verbesserung ein. Sie treiben sich selbst an, um mehr zu lernen, weiter zu wachsen und höhere Ebenen zu erreichen.

2. Schaffen Sie Raum für die Arbeit am Geschäft

Erfolgreiche Führungskräfte nehmen sich regelmäßig Zeit und Raum, um sich vom Tagesgeschäft abzulenken, neues Wissen zu erwerben und sich auf die Strategie zu konzentrieren.

Diese Disziplin ermöglicht es ihnen, die Klarheit und Perspektive zu gewinnen, die sie brauchen, um die täglichen Herausforderungen zu meistern und gleichzeitig ihr Unternehmen auf Kurs für langfristigen Erfolg zu halten.

Sie bekämpfen den Instinkt, immer im "Go"-Modus zu sein, und zwingen sich dazu, sich Zeit für überlegte Entscheidungen zu nehmen.

3. Hinterfragen Sie Ihr Denken mit der Perspektive von Gleichgesinnten

Sie müssen nicht alleine klettern. Reisen Sie mit anderen, die sich auf einer ähnlichen Reise nach oben befinden. Spitzenkräfte, Leistungsträger und Weltklasse-Führungskräfte suchen bei wichtigen Entscheidungen verschiedene Perspektiven von vertrauten Kollegen. Sie arbeiten aktiv an der Bekämpfung von Inseldenken und Bestätigungsfehlern.

Sie suchen nach anderen CEOs und Führungskräften, die sich mit ähnlichen Problemen auseinandergesetzt haben, allerdings in anderen Branchen. Diese Gleichgesinnten verstehen die Nuancen und Herausforderungen ihrer Rolle, bringen aber neue Perspektiven ein, die nicht durch institutionelles Wissen behindert werden.

Wenn sich eine Gruppe unterschiedlicher Führungskräfte zusammenfindet, wird dieser Effekt noch verstärkt - vor allem, wenn das Forum einen offenen Dialog und offenes Feedback zulässt.

4. Bleiben Sie neugierig

Weltklasse-Führungskräfte sind sehr neugierig und haben ein geringes Ego.

Sie sind neugierig, begrüßen neue Ideen aus vertrauenswürdigen Quellen und sind erkundungsfreudig.

Verletzlichkeit wird als Vorteil angesehen, und sie sind die ersten, die zugeben, dass sie nicht alle Antworten haben.

Sie stellen Fragen, um Anregungen zu erhalten und ihre Annahmen unter Druck zu testen, damit sie die beste Entscheidung für das Unternehmen treffen können - nicht um ihren eigenen Standpunkt zu beweisen.

5. Wenden Sie Disziplin bei der Entscheidungsfindung an

Spitzen Performer sind diszipliniert. Sie folgen einem bewährten Ansatz zur Entscheidungsfindung.

Sie verwenden einen systematischen Prozess, der ihre Instinkte, ihr auf Erfahrung und Daten basierendes Urteilsvermögen sowie die Ansichten von Kollegen, Mentoren und Mitarbeitern berücksichtigt.

Die Anwendung dieser Strenge hilft ihnen, genauere Entscheidungen in kürzerer Zeit zu treffen ... konsequent.

6. Finden Sie einen vertrauenswürdigen Sparrings-Partner

Erfolgreiche Führungskräfte betrachten einen Coach oder Mentor als kritische Komponente für exzellente Führung.

Sie schätzen einen vertrauenswürdigen Sparrings-Partner, der ihre Annahmen in Frage stellt, ihre blinden Flecken identifiziert und sie zur Verantwortung zieht.

Die effektivsten Coaches und Mentoren betrachten den CEO als ganze Person, nicht nur als die Führungskraft an der Spitze der Unternehmenshierarchie.

Führungskräfte, die einen umfassenden Entwicklungsansatz verfolgen, der Feedback von vertrauenswürdigen Kollegen, effektives Mentoring und Einblicke von Fachexperten einschließt, übertreffen kontinuierlich ihre Konkurrenten.

7. Steigen Sie auf, indem Sie anderen helfen

Große Führungskräfte konzentrieren sich nicht nur auf ihre eigenen Entscheidungen. Sie helfen anderen, ihre Herausforderungen kritisch zu durchdenken. In diesem Prozess verfeinern sie ihre eigenen Entscheidungsfähigkeiten.

Indem sie anderen helfen, bessere Entscheidungen zu treffen, haben CEOs oder Geschäftsinhaber auch einen positiven Einfluss auf andere Unternehmen und ihre Gemeinden. Diese Führungskräfte mit hoher Integrität hinterlassen ein Vermächtnis, das weitreichend und lang anhaltend ist.

Wie hilft Vistage dabei:

Bei Vistage leiten diese Führungsgesetze die Mitglieder und Führungskräfte unserer Organisation. Als CEO müssen Sie Entscheidungen treffen, und das Ergebnis dieser Entscheidungen bestimmt Ihren Erfolg. Wie stellen Sie sich also der Herausforderung, Tag für Tag, Jahr für Jahr?

Dieser Führungsweg wird seit mehr als 60 Jahren von mehr als 100.000 Top-Führungskräften beschritten. Er erfordert einen täglichen Aufstieg, konstante Strenge und ein lebenslanges Engagement. Aber die Reise ist die Mühe wert, denn sie wird Sie zu Gipfeln bringen, die Sie nie für möglich gehalten hätten.

Digitale Vertriebs€volution

183:731127689 (Ralph Horner) — Tue, 04 May 2021 14:38:57 GMT

Evolution statt Revolution, der smarte Weg zum Digital Selling

Modernisierte Vertriebsprozesse zeichnen sich nicht durch einen disruptiven Ansatz aus, sondern es geht vielmehr um eine Adaption an die neuen Umgebungsvariablen sowie die konsequente und nachhaltige Anpassung etablierter Prozesse. Digitalisierung im Vertrieb gleicht daher mehr einer Evolution, denn einer Revolution.

"Es ist nicht die stärkste Spezies die überlebt, auch nicht die intelligenteste, es ist diejenige, die sich am ehesten dem Wandel anpassen kann.”

-Charles Darwin-

Durch die seit Jahren zunehmende Digitalisierung und den durch Corona verursachten Schub zuletzt auch im Vertrieb (keine Präsenzmeetings, keine Messen, etc.), ist der Handlungsbedarf allerdings akut. Es bewahrheitet sich immer mehr, dass nicht die Großen die Kleinen fressen sondern die Schnellen die Langsamen. Daher müssen die bestehenden Vertriebsprozesse im Detail durchleuchtet werden, alles muss zwar in Frage gestellt werden aber nicht zwingend muss alles grundlegend revolutioniert werden. Wie die Evolution gezeigt hat, war und ist nicht alles bestehende schlecht, eine permanente Überprüfung und gegebenenfalls Anpassung ist aber zwingend notwendig.

Die Betrachtungsebenen, bzw. Sichtweisen sind dabei naturgemäß sehr unterschiedlich (hier nur die Kunden- bzw. Vertriebssicht):

Kunde:
Wie schnell reagiert mein Lieferant, wie schnell passt er sich den neuen Gegebenheiten an oder gibt es einen Wettbewerber, der das besser, schneller und günstiger macht?

(Vertriebs) Mitarbeiter:
Wie attraktiv ist mein Arbeitgeber, wie schnell reagiert er auf sich ändernde Marktbedingungen, wieviel Sinn macht meine Arbeit für mich und was ist mein Beitrag dazu?

(Vertriebs) Management:

Wie schaffe ich es für meine Mitarbeiter ein attraktiver und sinnstiftender Arbeitgeber zu sein? Was sind die passenden Managementmethoden, wie coache ich ohne Mikromanagement zu betreiben, Freiheit und Vertrauen versus Kontrolle und Frustration!

Unternehmen:

Wie können wir unseren langfristigen Erfolg sicher, unsere Bestandkunden weiterhin profitabel ausbauen und durch Neukunden weitere Marktanteile dazu gewinnen?

Produktmanagement:

Was ist der wirklichen Bedarf unserer Kunden und wie schaffen wir es diesen mit unserem Angebot zu treffen? Wie bekommen wir schnell relevantes Feedback aus dem Markt?

Vertriebsprozess:

Sind Prozesse nur zur Managementbefriedigung da oder helfen sie mir wirklich, schneller und erfolgreicher zu werden? Wer ist mein Sparringspartner in verzwickten Verkaufssituationen?

Tools:
Welche Software macht als Unterstützung Sinn, wird vom Vertrieb und Marketing als hilfreich und nicht als zusätzlicher administrativer Ballast gesehen? Welche Daten können wir daraus für unsere Prozessoptimierung gewinnen, wie können wir darauf basierend bessere Entscheidungen treffen und die Vertrieb auf die nächste, digitale Ebene heben? Und letztendlich, wer ist dafür zuständig?

Natürlich sind die verschiedenen Sichten eng miteinander verbunden, denn beispielsweise ist eine Produktsicht unweigerlich mit der Abstimmung des Kundenbedarfs und auch der Vertriebssicht verbunden. Trotzdem benötigt es einen Handlungsplan nach Prioritäten, denn auch die schnellsten und agilsten Unternehmen können und sollten nicht alles auf einmal umsetzen. Es müssen Leuchtturmprojekte identifiziert werden, die schnell einen sichtbaren Erfolg bringen, den sogenannten Proof of Concept. Das wiederum verändert viele Sichtweisen. Es trägt dazu bei Akzeptanz zu schaffen, v.a. im Management und bei den beteiligten Mitarbeitern, es zeigt den Kunden, dass man nicht nur gewillt ist Ihnen zuzuhören, sondern es auch umsetzen kann. Etablierte Prozesse werden dadurch sinnhaft in Frage gestellt und gleichzeitig ein Beweis geliefert, wie es besser funktionieren kann. Die Keimzelle in Form der Leuchtturmprojekte ist im Sinne der Evolution die dringend notwendige Veränderung, um das Unternehmen an die neuen Umgebungsvariablen anzupassen.

Speziell im Vertrieb sind bekannterweise die Hürden für Veränderungen hoch. Tauschen Sie sich mit Experten aus, die bereits mannigfaltige Erfahrungen gesammelt haben und daher für Sie ihr Sparringspartner sind, um auch Ihren individuellen, digitalen Vertriebsprozess kontinuierlich zu evolutionieren.

Tipps für CEOs und CS(M)Os um besser durch den unternehmerischen Dschungel zu navigieren!

Von VUCA zu BANI: Warum wir Führung neu denken müssen

Von VUCA zu BANI: Warum wir Führung neu denken müssen

Darum brauchen wir jetzt BANI

BANI steht für:

VUCA vs. BANI: Zwei Welten im Vergleich

Die Unterschiede lassen sich so zusammenfassen:

Was bedeutet BANI konkret für CEOs?

Beispiele aus der Praxis

Was bedeutet das für Ihre Organisation?

Fazit: VUCA hat uns vorbereitet, BANI fordert uns heraus

Das gefährlichste Wort in der Führung: "Warum?"

Warum "Warum" Ihre Führung sabotiert

Das "Warum"-Dilemma: Wenn Fragen zu Fallen werden

Die Psychologie hinter dem kleinen Wörtchen

Ein Praxisbeispiel aus dem Führungsalltag:

"Weshalb" .... Das elegantere „Warum“ mit Zukunftsblick

Die Königsdisziplin: Wie und Was-Fragen

Hier finden Sie drei Beispiele für transformative Fragentechniken:

Der Führungsalltag ohne "Warum": Ein Selbstversuch

Die subtile Kunst der mächtigen Frage

Merksatz für Ihren Führungsalltag: "Warum" schaut zurück und sucht Schuldige. "Weshalb", "Wie" und "Was" schauen voraus und finden Lösungen.

Ihr nächster Schritt

Führung beginnt im Körper – nicht im Kopf!

Bewegung gegen chronischen Stress…..jetzt ist der richtige Moment, etwas zu verändern

Chronischer Stress…..wenn der Körper in Daueralarm bleibt

Bewegung als Gegenmittel….aber die richtige

1. Bewegte Meditation: Gehen, Laufen, Radfahren

2. Yoga für Führungskräfte

3. Tai Chi: Innere Balance durch äußere Ruhe

4. Qigong: Kraft aus der Stille

Der gemeinsame Nenner: Ihre Atmung und der Vagusnerv

Körperbewusstsein als Führungsqualität…..Somatic Leadership

Fazit: Der Körper führt, der Geist folgt

Diese 4 Führungsqualitäten für CEOs machen 2025 (and zukünftig) den Unterschied!

1. Sie setzen auf künstliche Intelligenz

2. Sie sind Fachexperten

3. Sie sind handlungsorientiert

4. Sie schaffen die Kultur (statt sie dem Zufall zu überlassen)

Verkaufen sie mehr als nur Produkte – verkaufen sie eine Vision

Talentmanagement vs. Talententwicklung: Strategien für den Erfolg von Unternehmen

Unterscheidung zwischen Talentmanagement und Talententwicklung

Strategien für ein effektives Talentmanagement

Strategien für eine effektive Talentförderung

Die Kultur pflegen

Kurz gesagt:

Das große Schweigen: Wie "Ghosting" unsere Wirtschaft schadet

Das unbeantwortete Angebot:

Die ignorierte Fachkraft:

Die versandete Empfehlung:

Das Problem mit dem "Ghosting"

Warum Ghosting inakzeptabel ist

1. Ghosting verschwendet Zeit

2. Ghosting untergräbt Vertrauen

3. "Zu beschäftigt" ist eine lahme Ausrede

Die Lösung: Wie man mit dem Ghosting aufhört?

Entwickeln Sie eine "Antwort-zuerst"-Mentalität

Bauen Sie eine Kultur des Respekts auf

Es wird Zeit, mit dem Ghosting aufzuhören

Produktivität steigern: Strategien für deutsche Mittelständler

Produktivität als Wachstumsmotor

Die bittere Wahrheit für den deutschen Mittelstand:

Wie können deutsche Mittelständler ihre Produktivität optimieren?

1. Fachkräftemangel und unzureichende Kompetenzen

2. Verzögerte Digitale Transformation

3. Hybrid-Arbeit

4. Mangelhafte Prozesse im Management

Fazit: Zeit zu handeln!

Leadership Development, kein Sprint, ein Dauerlauf!

Leadership Development, kein Sprint, ein Dauerlauf!

12 bewährte Entwicklungsstrategien

1. Mitarbeiterentwicklung: Ihre Mitarbeiter sind keine Inventar

2. Kontinuierliches Lernen: Echokammern sind für Fledermäuse

3. Coaching & Mentoring: Weisheit wächst nicht in Isolation

4. Verletzlichkeit: Nur die Schwachen fürchten es, schwach zu erscheinen

5. Vielfältige Interaktionen: Eine Klon-Armee wird Sie nicht retten

6. Vertraute Peer-Gruppen: Endlich spricht jemand Tacheles

7. Feedback: Harte Wahrheiten schlagen bequeme Lügen

8. Emotionale Intelligenz: Roboter sind keine guten Führungskräfte

9. Kommunikationsfähigkeiten: Selbst brillante Ideen sterben in schlechter Verpackung

Merksatz für Ihren Führungsalltag:
"Warum" schaut zurück und sucht Schuldige. "Weshalb", "Wie" und "Was" schauen voraus und finden Lösungen.